并购前的规划阶段应重点防范哪些风险?
在并购前的规划阶段,并购方首先应考虑自身的能力和资源是否与其并购规划、并购目标相匹配。中央财经大学新金融后E董事长研修班认为需考虑并购方可能在哪些方面给目标公司带来明显的协同效应:
并购方和目标企业需要具备一定的相关性和协同性。无论是强化在某一特定市场中的竞争力,还是实现多个市场的多元化发展,“协同效应”的根本在于分享“共同”资源,降低“重复”成本,积累数量和规模至最优,从而取得更高的效率。1994年德国宝马汽车公司收购英国罗孚汽车公司,以期在不损害宝马原有高端品牌形象的基础上进入大众消费市场。表面上看,宝马与罗孚应具有很好的协同效应,两家公司都致力于汽车工业,罗孚以其有效的成本管理而成功开拓大众市场,宝马以其卓越的品质在奢侈品市场拥有极高的声誉。但事实上,微观层面的差异,使宝马与罗孚的协同效应大打折扣。首先,宝马以后轮驱动为主打,而罗孚助理发展前轮驱动,驱动系统上的差异使两家公司的零部件共享十分有限,相关生产和研发平台的共享更是成为无稽之谈;其次,截然不同的产品线和量身定做的销售网络使得两家公司很难在原材料采购和成品销售中取得任何明显的规模优势;最后,原本面向不同市场设计的宝马3系列与罗孚75系列车,却在现实的销售中狭路相逢,宝马X5系列的推出严重损害了罗孚旗下路虎发现和路虎揽胜系统越野车型的销售。对于协同效应的错误估计使得宝马遭受巨大的损失,最终不得不在2000年抛售了“英国病人”。
课程地址:中央财经大学新金融后E董事长研修班
课程报名:李主任 13911249815
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