清华大学建筑班之建筑工程企业信息化十年艰辛的一二三

　　第一点体会叫“知行合一”。

　　“知行合一”是我国千百年来的教育理念，用在搞信息化工作也是合适的，我的体会是至少要做到这样几个方面的“知行合一”：

　　1、要知道当下比较成熟的适用于本企业的信息化技术及今后一段时期信息化技术的发展方向。这要花一定的时间和精力去调研，毛主席说没有调查就没有发言权，这是“知”。这里的“行”是要作出判断和选择，并果断做出判断和选择，要决定本企业信息化的目标与任务及其实现的技术路径、组织措施与资源保障计划等。若犹犹豫豫，则有可能永远都做不出选择，因为信息化技术日新月异，会叫你不知如何是好，这个决策工作是信息化专业人员和领导层要做的，而且主要是领导层要做的。

　　2、要知道本企业各层级员工各不同职能线条的信息化的目标和任务。管理信息化要达到的目的和要解决的问题到底是什么一定要搞清楚，比如危大施工方案要受控、合同签订要受控、项目各项成本要受控、项目工程师操作要便捷简单等，这是“知”，“行”就是要研究既满足信息化技术又满足管理需求的可行的信息化模型，这必须是信息化专业人员和管理层共同来完成的。管理层要吃透领导层与企业战略的意图与目标、研透本部门的需求、还要充分考虑基层组织和相关部门的需求，这个过程中要和信息化专业人员反复交流，交流中信息化专业人员要把这些需求变成一个个的信息化模型，并最终共同确定这些模型，这个“行”，要求是很高的，也是很难做的，有些管理不够规范的工作完全有可能要进行重新架构。管理信息化失败率比较高，主要原因就在于这项工作要求特别的高、要做的事又特别的多，而投入的精力又太少。

　　3、要知道管理信息化对企业转型升级的意义与价值。要让全体员工都知道，尤其是高层领导要率先示范并带领员工齐心协力全力以赴的去实践、去推进。这个“知”，一般都认为没有问题，但恰恰相反，许多情况下只认识“信息化对企业转型升级意义重大”这几个字，对其内涵并无深究，或者迫于上级要求、或者是人云亦云、或者就是为了赶潮流，来自企业或者来自管理者个人自身内在的推动力并不大;或者认为这些信息化工作都是他人的事，而与本人无太大关系;或者有的领导认为信息化只要员工做好就行，领导动动嘴就可以了，缺少领导的亲自参与、亲自推动、亲自使用等等。这种有“心脏病”的“知”，相对应的“行”那就会得“软骨病”，不是发自内心的全员行动，管理信息化最后落得就是“信息技术不行”，草草了之，甚至不了了之。

　　第二点体会是“两轮驱动”。

　　管理信息化的本质是管理创新，是利用信息化技术来优化创新管理模式，以提高管理效能，信息化技术在这里起的作用是支持服务，关键还是管理部门的优化创新，当然，必须是信息化部门和管理部门的双轮驱动。

　　1、信息化部门和管理部门要共同分析研究、共同探讨确定管理信息化的需求。信息化是好东西，大家都希望工作轻松点，但信息化技术不是万能的，也是有局限的，那就要把信息化需求聚焦到信息化技术擅长的方面，聚焦聚焦再聚焦，把最有价值的需求优先实现。如五局聚焦项目成本管理为核心的经济活动信息化就是在众多需求中做减法确定的最重要的需求。

　　2、信息化部门和管理部门要共同研究业务逻辑、共同探讨建立信息化模型，这就是怎么实现需求的事了。两个部门的人员对同一件事的思维逻辑是不一样的，管理部门是业务逻辑，而信息化部门是IT技术逻辑，必须坐在一起反复研究探讨。如建立成本管理方圆图模型，管控流程用流程表单方式等成果都是在主要领导的亲自部署下几个部门一起研究出来的。

　　3、信息化部门和管理部门要共同制定数据管理办法和信息化应用手册，分别从技术层面和管理层面共同推进信息化工作，尤其是在信息化过程中不断地持续优化工作。

　　第三点体会是“三元优化”。

　　第三点体会是从信息化技术层面来说的，信息化既是个信息技术问题，又是个管理技术问题，要搞信息化就要遵循信息技术和管理技术本身的特点，信息技术的特点是相对比较死的，管理技术的特点是比较相对活的，要把一个活的东西固化成死的东西，那肯定是一件劳心费神的事。这个“三元优化”就是要让那些管理工作相对固化下来，这就必然会面对企业管理“责”“权”“利”三元优化的问题，即是对企业各层级组织与各业务线条及其岗位的“责”“权”“利”的优化，这是搞好信息化的基础，或者说标准化是信息化的基础。信息化永远在路上就是“三元优化”永远在路上，不同的发展阶段有不同的“三元优化”的内容与要求，甚至有的还可能会涉及企业组织架构的重构与优化。

　　1、理顺各层级组织之间的责权利关系。建筑业通常使用项目责任制，项目责任制里项目部到底有多大的责任，其对应的权利有哪些、享有的利益如何，现在要说明白还确实有些不清晰;建筑公司有一些授权的区域分公司、专业分公司、地区经理部等等，其授权的范围、大小，责权利有些模糊，上线管理信息化平台就要把责任权限界定到位，这些东西原有管理制度如果不明确，就需要理顺重新予以界定。这些涉及权限的事是特别难办的，都是需要高层领导推动才办得了的，比如分包采购合同的签订、项目有关费用的支付，权限界定就很重要，否则影响信息化的运行效率。

　　2、理顺同一个层级组织内部各部门线条之间的责权利关系。企业组织关系错综复杂，有线条管理、有事业部管理;有综合管理部门、有业务管理部门;有监督部门、有支持部门，要搞信息化就要把各自之间的责权利关系说清楚，把各自职责权限的界限划出来，才能设计出信息化模型与流程，这样一来，如果原来这些事权责分得不是很清晰，要协调的麻烦事就来了，如管理流程的设计经过哪些管理节点，就意味着谁有什么样的权利、或者谁的权利大一点，谁的权利小一点，如果涉及到保留哪个节点删除哪个节点就更不好办了，这些也需要高层领导的参与与推进。

　　3、理顺一个组织内部各岗位之间的责权利关系，主要是基层组织内部岗位之间的责权利。各项工作到底是由谁来发起、传给谁、谁复核、谁审核等等都是非常具体的，而且职权还要与其上级组织层级进行交叉组合。为什么说管理信息化给一部分人无端的“创造”了很多工作，主要是管理流程设计时无端的把这部分人拉进流程了，想摆脱都不行，实际这些所谓的工作都是无效的工作，是应该简化优化的。在信息化环境下理顺这些关系，实际上有些岗位是要被优化掉的，信息化如果不能做到高效就是在这个环节出了问题。

　　“知行合一”、“两轮驱动”和“三元优化”的“123”体会，是五局管理信息化实践中成功事项的经验，也是还未成功事项的实践总结。习近平总书记说，船到中流浪更急，人到半山路更陡，这个时候愈进愈难、愈进愈险，又不进则退、非进不可，谈点体会以坚定信心，砥砺前行。

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