EUDBA课程回顾|你准备好了吗？如何面对“VUCA”新时代？

　　《以人为本、价值为纲——现代企业战略人力资源管理》strategic human resource management

　　主讲教授：王霆

　　EU商学院北京校区特聘教授;

　　中国人民大学商学院管理学博士;

　　中国人民大学劳动人事学院经济学博士后;

　　中国政法大学商学院人力资源开发与管理研究中心主任;

　　通过学习确立“以人为本”的企业管理理念，以人力资源管理价值链为导向，形成企业人力资源管理的系统思维，掌握基本的人力资源管理方法和工具，在强化团队能力建设的同时，全面提升组织绩效，形成良好的组织文化。

　　课程重点

　　个体的成长与企业是息息相关的，但在企业管理过程中，感受最深刻的是人的管理。

　　人力资源管理发展从技术性人力资源管理-价值性人力资源管理-战略性人力资源管理-自主驱动性人力资源管理，新经济时代动态不确定的商业环境对管理变革的驱动不是直线式逻辑，面对易变性(Volatility)、复杂性(Complexity)、不确定性(Uncertainty)、模糊性(Ambiguity)的新时代，我们要如何应对?

　　上下同欲 ——知识经济时代新型员工关系管理

　　如何同欲?企业富有前途，员工富有成就，工作富有挑战。我们非常流行的管理模式叫愿景管理，很多企业在提VISION，英汉辞典翻译叫远景，本意视野，远景是无方的目标，愿景是发自内心的共同认知。

　　新时代新型员工关系管理：

　　人才主权时代

　　-新经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

　　-员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

　　-在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。

　　劳动契约与心理契约双重纽带

　　-企业与员工的关系出现一种新的模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

　　-人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。

　　-人力资源管理的全球化和信息化。

　　人力资源价值链管理

　　-沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。

　　-人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。

　　-人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。

　　组织氛围=敬业度+满意度

　　提升员工敬业度，能让员工创造出更多的商业价值，发展更忠诚的客户，为公司带来更好的财务业绩。良好的员工关系，是人力资源管理的核心。从所辖部门做起，改善员工关系，是每位职业经理的责任。

　　以人为本——基于人性的人本化管理实施策略

　　员工的需求分析：

　　员工的气质的类型：

　　胆汁质：智慧敏捷，缺乏准确性;热情，但急躁易冲动;刚强，但易粗暴。

　　多血质：高度的灵活性，有朝气，善于适应变化的生活环境，情绪体验不深。

　　粘液质：注意稳定，但不易转移;稳重踏实，但有些死板;忍耐沉着.但有些生气不足。

　　抑郁质：情感单调，情绪体验强烈，并经久不息;敏感，认真细致、会感到很痛苦，孤僻。

　　员工气质类型的测评：

　　员工气质测评的应用：

　　气质绝对原则:某些特殊的工作必须具备相应的气质特征。

　　气质互补原则:同类气质的人在一起工作效能反而低，必须是具有不同气质类型的人有机地组合在一起，形成气质互补包容，才能取得较高的效率。

　　气质发展原则：发挥每类气质的积极的一面，有意识地抑制消极的一面，促使我们的心理健康地向高水平方面发展。

　　员工的价值观：

　　对价值观的理解，价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。

　　价值观类型：

　　理性价值观、唯美价值观、政治价值观、社会价值观、经济价值观、宗教价值观等。

　　员工的能力模型：

　　麦克利兰冰山模型的应用——双通道职业生涯路径：

　　横向专业化晋升通道设计;制定模块化岗位培训规划;明确学习知识、技能清单;规定关键要素、引导人性。

　　员工的保留策略分类原则：

　　应该意识到员工流动最终是由市场而不仅仅是本企业决定的。

　　管理人员应改变传统的“最大限度降低员工流动率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的方法去影响具体的流动对象及其流动时间。

　　企业可以从德(价值观)、才(能力)两个维度将员工分为四类：有德有才、有德无才、有才无德、无德无才。

　　能否留住人才的四个关键因素——对现有工作满意度，未来发展空间，离开公司的代价，竞争对手提供的待遇

　　保留员工的管理措施：

　　管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的管理措施，具体有以下几个方面：报酬、职位设计、社交群体、员工招聘工作

　　员工的激励策略：外在报酬与内在报酬

　　外在：是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。

　　内在：是指由于员工自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。

　　员工的激励策略也提到了双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论等。

　　走出混沌——成长型企业组织创新与管理变革

　　企业生命周期理论：

　　新时代组织创新：组织创新是企业成功实现战略转型的基础，唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

　　新时代组织创新的发展趋势：

　　课程中具体讲解了扁平化、虚拟化、网络化、小型化、弹性化等。

　　新时代组织创新：

　　从科层制组织走向赋能型组织：

　　赋能型组织：以客户为中心、缩小利润核算单元、构建小组制的自主经营体，通过去中心化，改变传统科层制自上而下的权力体系，在一线建立“以客户为中心” 责权利明确的自主经营体。

　　赋能一线小组，形成自创业、自组织、自驱动的一个个小前端。

　　从赋能型组织走向平台型组织：

　　平台型组织：要想使贴近一线的前端各小组能够被充分赋能，必须要整合组织优势资源，运用互联网和大数据构建强大支撑的信息平台、知识平台。

　　创新发展的基本逻辑和时代背景：

　　主动适应外部动态不确定环境

　　企业容忍不能学习成长的弱者，企业必将被无情的市场所淘汰。

　　深化学习型组织构建模式: 利用有效的战略传导体系，帮助企业顺利实现战略变革;

　　建立知识管理系统和平台，实现知识的共享和知识的创造;

　　促进员工的能力提高和素质发展，提升个人学习技能、提升团队学习创新能力和组织学习能力。

　　价值为纲——战略人力资源管理系统解决方案

　　定制度——工作分析，什么是工作分析?

　　是对组织中某个特定工作职(岗)位的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编制职位说明书或职位操作手册。

　　工作分析的过程:

　　定制度——流程优化，分析方法：TQCS

　　整理现行工作程序，编制业务流程;用TQCS方法对组织的流程进行优化;形成一套自组织的流程编制体系。

　　建机制——薪酬设计(激励机制)

　　合理的薪酬制度公平性，竞争性、激励性、经济性、合法性。

　　薪酬制度的设计，自然人工资体系、职位工资体系、绩效工资体系(奖金)、结构工资制。

　　建机制——绩效管理(约束机制)

　　从绩效考核走向绩效管理，绩效考核不等于绩效管理，绩效管理是人力资源价值链闭合循环的核心，绩效管理的成功实施需要一定管理前提基础。

　　全面绩效管理工作流程图

　　绩效考核指标、标准、权重

　　绩效考核指标设定三种模式

　　基于结果的考核，即KPI(Key Performance Index);

　　基于过程的考核，即GS(Goal Setting);

　　基于系统的考核，即BSC(Balanced Score Card)。

　　营造组织文化

　　组织文化决定着企业的可持续成长，是企业和员工共同成长的纽带。

　　组织文没有文化建设，企业也可以实现成长，但没有文化建设的企业实现不了可持续成长，文化建设决定着企业成长的可持续问题，从这个意义上说：我们的企业能否长大与企业文化建设有着密切关系。

　　走出混沌，基业长青，希望在今天的课程中，企业家们可以有所收获，使自己的企业做大做强。

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