管理创新，需要放到新时代的背景下，去认识它的历史使命。对于当下历史方位下的国企央企，我们首先要搞清楚——管理创新跟精益管理的本质区别。我们认为，目前阶段，二者至少有六个方面的本质区别：
其一，立意不同：消除浪费VS.新时代管理变革
精益管理，是“消除浪费，创造价值”，实践应用是以现场管理为主的，是主要着眼于盘活存量、减少浪费的。
管理创新，则是一场企业管理的系统变革，是呼应新时代的大背景、大形势的战略落实。从战略管理的向度分析，管理创新是支持职能管理体系构建落地的重要抓手。从我们着力提升的四大关键能力的向度分析，管理创新是提升战略把控能力的关键所在。
另外，从国企领导的开年工作讲话中，我们也可以感受到管理创新的高度与系统性，这显然与精益管理有着大大大的不同。
其二，指向的核心矛盾不同：日常保健VS.脱胎换骨
如果将精益管理比做成志在“消除浪费”的日常保健药;那么，管理创新是志在“推动变革”的改变体质的大药。大药，更加深刻的管理变革，决定了管理创新的“慢工出细活”，决定了更加注重系统的体系规划和更加稳健的推进节奏。这明显不同于精益，针对的是基层，要求短平快、成本少见效快，是轻量级的解决方案。
总之，一个向内看，向现场看，提升效率、减少浪费是主要目的。一个向上、向外看，强调变革、强调当前的“历史方位和时代主题”下的创一流，毕竟“比之国际一流企业，我们要补的一堂课仍然是管理”。
其三，涉及的层面不同：作战现场VS.司令部
精益管理，所涉及的管理层面是比较低的。在其他行业我们会明显发现这一点：精益管理的主要作用体现是在“现场改善”，着眼在基层、在作业现场，用7S、QC等工具方法，去减少浪费。
管理创新，所涉及的管理层面就不同了。由于涉及到企业运作的方方面面，无论涉及的管理面、还是业务线，无论是所用的工具，还是背后的思维模式，跟精益管理都不是一个量级(精益管理以点状工具为主，小而美、小而精的多)，大多是非常系统性的、非常复杂的。所以，总部及各分子公司管理部门的角色和摄入层度就会比较深。
反倒基层班组在“管理创新”的角色比较轻一些，他们能够解决的日常问题，大多是“点”上的，线和面上的问题远超他们的权限，所以他们还是适合做精益管理。
其四，发起人角色不同：精益小组VS.管理架构师
结合第三点的分析，我们也可以看到：
精益管理的发起人，往往依赖的是自发形成的精益项目小组，牵头的是精益黑带、绿带，是骨干或班组长。他们对业务现场非常熟悉，就可以去做、去消除浪费了。
相比管理创新的发起人，要求就高了很多，需要从整体的角度去构架企业管理的创新布局，这个要对管理体系要有足够的格局观、系统观、全景观，没有精深的管理功底，是绝对不可以乱动手术的。显然，推行管理创新，我们需要“管理架构师”挂帅。
其五，实施载体不同：精益项目+标杆建设VS.
精益项目，由于问题简单、指标清晰，逻辑可以统一模板化(DMAIC)，可以通过上下一致的立项—实施—评审去做。所以，我们一般会力推两个精益载体“精益项目”+“星级标杆”。可以说是，简单、直接、立竿见影。
但是，管理创新就太不一样了。首先，工具和套路非常难固化出一种统一的套路(也不符合孟董要求，一种管理套路包打天下，天理难容啊);其次，每个专业的管理创新主题、需求会差异非常大。
所以，我们认为，精益管理的简单决定了采用“工具和模板驱动模式”，而管理创新的复杂则决定了要采用“管理创新情境驱动模式”，即专业需求情境优先，其次是创新方法，具体的实施环节，允许且鼓励百花齐放。
其六，评价的着眼点不同：全盘标准化VS.专业范畴的个性化
综上，我们可以知道，精益管理工作的标准化、模板化的实施载体决定了评价工作的简单、纯粹，全网一盘棋、一个模板、一个标准。
管理创新则注定了要尊重“工具理性和专业主义精神”，专业应用情境大于天，按专业、按管理模块去评，尊重个性化的基础上从结果上去评，给专业推行管理创新以适当的发挥空间。
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