提问的思维模式：评判者与学习者
我们的思维模式决定了我们如何看待世界，同时也决定了我们对自身局限性和潜力的认知，它还决定了我们向自己和他人所提出问题的类型。
亚当斯提到了提问者可能具有的两种思维模式：学习者和评判者。在学习者思维模式下，提问者寻求对生活环境做出积极的反应。当我们专注于学习的时候，我们会想办法了解过去，从而指导我们未来的行动。具有学习者思维模式的领导者一般很乐观，能够设想多种新的可能性、充满希望的未来和丰富的资源。他们充分显露出乐观主义的精神，对未来怀有无限可能性和希望。
相反，评判者思维模式是被动消极的。具有这种思维模式的领导者关注的是过去，但这种对过去的关注并不是为了学习，而是为了赞扬或批评某人，尤其是后者。当我们专注于判断的时候，我们更多的是担心出现问题后的责任承担，而不是和他人合作寻求问题的解决方案。具有评判者思维模式的领导者会带来一种非赢即输的结果，因为他们采取的往往是一种非攻即守的行为模式，并且他们坚信自己已经知道了问题的答案。与评判型领导者相比，学习型领导者显得非常灵活，并且以一种双赢的方式来建立与他人的关系，这有利于大家一起找到对问题的创造性解决方案。
这种领导者与员工之间建立并发展了一种相互协作、共同创新的良好关系。
同时，与评判型领导者相比，学习型领导者对于新的可能性持更加开放的心态，并且不固守己见。美国铝业公司刚性包装业务部副总裁迈克·科尔曼说：“向别人提问时，保持和善的态度非常重要，不能带着指责的态度来向别人了解情况。我非常注意自己提问的方式。我的肢体语言不会表明我已做出决定，让别人感觉受到了抨击或者被蓄意阻挠。”具有学习者思维模式的领导者能够提出真正的问题，即他们不知道答案的问题。
“领导者经常滥用提问，使用提问的方法，目的在于获得信息或者辅导员工，我不会提出我已经知道答案的问题，也不会故意想让别人难堪而提问，那样就违背了提问的初衷。”相反地，习惯进行评判的领导者会让员工处于防御状态。
因为他们时时刻刻处于担惊受怕中，担心领导者对他们的评判，害怕被领导者发现他们的不足。具有评判者思维模式的领导者，往往会导致员工掩饰自己的错误，为自己的行为辩解，同时也会拒绝向别人请求帮助，不敢承认自己的弱点。这种评判者思维模式会导致恶性循环。
采用学习者思维模式
在高压力的商业环境中，人们很难摆脱评判者思维模式。毕竟，管理者要为经营业绩负责，他们必须确保每个员工都承担一定的责任。当业绩未达到期望，或者工作中出现问题时，管理者必须了解事实情况，找到原因。然而，这里有一个重要的区别：了解事实情况并找到原因，并不意味着要找出责任人。的确，有效的领导者明白，为了了解事情的真实情况，找到真正的原因，就不要试图去找出责任人。
即使在必须找出责任人的情况下，有效的领导者也知道，最好的办法是采用辅导和教练的方式提供支持，而不是成为评判型的领导者。
教练和发号施令是相对的。
教练型的关系能够帮助人们通过熟练地运用查究性问题，来寻求难题的解决方法并找到问题的答案。领导者若能够采取支持性的态度，与员工共同探寻解决方案，就能够与员工之间建立起信任的关系，反过来也能够得到员工的支持。教练的方式能够帮助员工认识到自己的优势，并看到自己的不足，同时能够给员工提供他们以前没有想到的更多的可能性和选择方案。
这样的领导者会认真仔细地倾听员工的意见和建议，特别是即便他们不喜欢或者不同意所听到的观点时也能这么做，同时在面对新的信息时，他们也会延缓自己的判断。
如何构思问题
构思问题不仅仅包括问题的措辞，它的含义更广。问题的构思还要考虑到事情的背景和周围环境。其实，我们已经讨论了构思问题的最重要的方面：
将提问作为学习过程的一部分，而不是进行评判练习的一部分。如果清楚了这一点，即提问是为了学习，我们就能够确保所构思的问题能带来正面的结果，而且其实已经完成了构思问题的很多工作。即使我们抱着真诚的学习态度，我们的很多旧习惯也很难改掉。
作为领导者，我们必须对自己提出的问题也抱有疑问的态度。当提问的时候，我们很容易把自己的价值观、个人偏好和偏见融入我们所提出的问题中。我们必须具有识别、分析和修改所提出的问题的态度和技能。
在提出问题之前，我们应该站在被问者的角度将问题在脑海中预演一遍，以确定这个问题的措辞能否真的起到积极作用。如果你不确定要问的问题是否合适，请真诚地向对方坦白。例如，你可以说：“我不知道该怎样问这个问题，但是……”这种方式可以缓和由于你要问一个令对方为难的问题所可能引起的对方的抵触情绪。
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