1. 工作范围管理与推演系统性
项目管理要求在设定目标后，并不是基于设定工作的先后顺序，而是进行范围管理。这就是系统性要求，围绕目标，先一层一层设定需要进行的工作任务(利用逻辑树或者思维导图)，并检查哪些工作在范围之内，哪些在范围之外?如果工作设定都不完整，那一开始就有问题了。
系统性是推演能力的基本要求，缺乏这个环节，直接进行工作排序，极易出现工作漏洞，且陷入“流程式计划”的陷阱。做的计划都有道理，但仅仅停留在标准流程层面，而不是具体行动层面， 看似有道理，却无法有效推动。记住：工作推演成功的前提是设定任务的系统完整性。
2.干系人分析与推演宽度
绝大多数没有受过项目化管理训练或者缺乏推演思维的管理者，都会陷入一个误区，那就是在进行工作筹划时，往往将自己能控制、自己能操作的任务设定得比较详细，但忽略了一个事实：
多数工作在组织中是横向的，需要涉及到其他部门的人和事，如果只关注自己的专业事项，就会将需要协调的工作当作一种阻力，一开始就将自己紧紧包裹起来，如果遇到问题，还安慰自己是其他人配合的问题。
我经常说：不要让你的专业害了你，就是这个意思。一个卓越的管理者，为了把事情做成，所有涉及到的环节、人和事，都是他要负责去面对和应对的，让别人能配合也是自己的任务之一。项目管理告诉我们，在你进行项目工作的过程中及完成后，对一些组织和个人会产生积极或消极的影响，这些组织和个人也会对你的项目产生积极或消极的影响。
3. 路径图与推演逻辑性
项目管理提供了一个非常好的工具，那就是路径图(PDM)，帮助管理者制定或者检查一个项目从头到尾的工作设定是否合理可行。管理者未必在某项工作上很专业，但每个人都拥有一项天生的能力，那就是逻辑。工作推演，当然不是一条直线，而要考虑工作之间的逻辑性，也就是必然联系是如何发生的。
项目管理的路径图需要管理者考量归纳和演绎的关系，正如电路图中的并联和串联：有些工作相互之间没有关系，但都要完成了才可以到下一步某项工作，这叫归纳，管理者需要反复检查前置条件是否完整;某项工作完成了，才能进行下一项工作，前置关系是唯一的，这就是演绎关系。
懂得利用归纳和演绎来组合任务，形成一个网络图，里面包含多条路径，从头到位，就能清楚地看到工作如何从一开始到最后结束的，这就是对我们推演能力的展现，本质是工作开展的逻辑。
不同的人，其经验和专业能力应该是体现在这个推演过程中的工作设定及不同路径的设定。
很多管理者在进行工作筹划时，写出来很漂亮很详细，其实只是一个理想化流程，所以看到觉得很有道理，但总会出现各种阻碍和问题?
事实上，我们需要的是从起点到目标实现的“推演”，并且把这些点的推演用逻辑，考虑干系人、考虑风险等多种要素，要看到我们是如何应对和推动的。
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