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清华企业管理班之一个领导最重要的责任是什么?
发布时间:2019-04-04 14:36:12  信息来源:小编互联网整理

  创业初期一把手要敢于“独裁”

  2004年我离开微软,决定不再给跨国公司打工,为什么?我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己:我能创业吗?我能取代比尔·盖茨吗?我评估了一下自己,觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。

  我决定要加入民营企业的时候,阿里还没有一点名气,马云和我谈了三次,最后一次时对我说,给你两个选择,一个是做我的HRBP,第二你可以去中供事业部,学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干,阿里还让我拿着工资去学习。

  这对我是个极大的震撼,因人设岗,他可能觉得我还有点潜力。后来,我在阿里做过五个完全不同的工作,管过市场销售、管过产品、管过教育培训,比如阿里的教育,你要做,就拿出2亿给你做,如果你不做,这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。组织是一个怪物,这个怪物本来是违背人性的,岗位、编制,都是虚的,不能框算个体的能力和活力,也不能激发个体的能力和活力。

  所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去,典型的责权利时代会逐渐消亡,未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责,痴迷于岗位职责背后的管理逻辑,那么你一定会被其它公司慢慢超越,比如诺基亚。在阿里的这些年,我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白,在公司创业初期,不要期待有民主,不要期待集体做决策。

  只能有一个人做决策,其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人,也必须要有具体干事的人。

  独裁是什么?

  独裁是拍板的力量,是在痛苦的黑暗孤独之下,还能够按下这个按钮,说Let’s go,不放弃,团队需要这样的力量。在创业初期,阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西,不管怎样,团队也能执行下去,把它做出花来。不要去质疑,这个世界上所有的东西都是模糊的,所有的东西是想不清楚的。产品也好,运营的模式也好,只有坚定地往前走一步,才知道成功的可能性存在与否。

  待在房间里喝茶论道,是不可能产生任何东西的。领导者本身需要一个强大的内心,也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队,不要让他们去扛。

  在这个过程中没有民主,如果你不是这个料,请把位置让出来,找出敢于傻乎乎做决定的人。

  不是科学的决定有多好,而是决定的速度和执行的力度,让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。

  所谓的民主,是必须在生存下来以后,才有机会去建立所谓的决策机制。

  老祖宗有很多智慧,仓廪实而知礼节。

  所有领导者在组织建设当中,最重要的一点是,你要问自己能不能承担起做决策的责任,如果没有人能帮你分担后果,你还能不能继续往前走。

  文化是早期干出来的

  这里还有一个重要问题,你有什么东西可以分享?我认为有两个:一是股权。我仔细研究了优秀的互联网企业家,像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等,试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。

  在这个过程中,我发现了一个有趣的现象:目前市值最大的是阿里和腾讯,其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。二是公司的经营状况,是少数几个人知道还是多数人都知道,这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。很多人问我企业文化怎么做,文化就是在早期干出来的。比如早期的时候能不能线下沟通,办公室内部一定也要O2O,不用邮件沟通,三五十个人喊一嗓子,推开门踢他一脚是最理想的。等公司大的时候,才适合用这种技术手段去沟通。

  早期的时候,人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是,需要你们在早期知道彼此的秉性德行,秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作,人贴人互搏的工作,你才知道谁是你的团队,谁是你的兄弟,谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享,这是前期组织建设过程中最重要的一点。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事,相应的,我当初在招人方面的战略,就是大进大出。

  每年进2000到3000人,淘汰其中的1500人。当时的定位之下,阿里是不相信所谓的精英的。阿里是相信Grow and Promote from within,这是什么意思?阿里是一个相信自我培养,自我发展,自己培养管理人员的公司。当时阿里主要服务于中小企业,有的客户甚至在山村里,所以组织与人的策略要配套,主要招一些大专毕业,有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的,因为工作很苦,学生刚出来是不习惯的。

  慢慢发展,开始做一些校园招聘,但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。马云当时是要做可以一代代生存下去的公司,这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”,自主培养人才,大规模培训。招人是“宽进严出”,通常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵,就是这么训练出来的。

  2004年-2007年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人,说被“洗脑”也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。


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