人所共知，“全局”总是由一个个“局部”组合起来的，如何从这些“局部”，最终演化出“全局”来，需要一种内在的、契合人性的、符合自然规律和社会规则的关系建构，这就是所谓的“逻辑建构”，即是在“局部”走向“全局”之间，形成明确的逻辑关系。同样，“中长期”是涉及未来和未知的，如何从历史和当下的数据、信息，预测或展示未来，用某种相对确切的认知代替未知，也需要建立起历史和未来之间人们认同的“逻辑”。正是在这个意义上， 我们说，所谓的战略思维，其实就是一种逻辑思维——通过逻辑的运用，局部“合理地”组成全局，眼下“合辙地”走向未来。
实践来看，公司的战略有三个发动端，相应地就有三种不同的“逻辑思维”。一是自上而下，由公司治理的高层，特别是由主要治理者来发动的战略，它基于宏观、综合类的数据和整体情况，运用的是“宏观逻辑思维”;二是由下而上，从公司运转中出现的具体关键性问题开始，倒逼治理者来发动的战略，源起自基层自我难以解决的矛盾，运用的是“问题逻辑思维”;三是由公司研究部门或团队，通过调查、分析、讨论，得出某种战略性的结论，推动治理者来发动的，大多依据某种理论观点， 运用的是“理论逻辑思维”。
可见，在一家公司内，有战略思维的人，既可能是高层的治理者，也可能是中层、基层的管理者，甚至于执行者，还有可能是专门的研究者。换句话说，战略思维在公司成员的分布上，是全层级、多元性的。他们基于不同的战略思维基础，有不同的“逻辑思维”。这种格局的潜台词是，如果一家公司的战略，仅仅由单个发动端的“逻辑思维”所限定，那么，由此形成的战略很难说是有“全局性” 和“中长期”战略价值的。
观察表明，公司治理高层作为战略发动端，一般而言，宏观大局的判断是其发动战略的理由。这种判断包括对宏观经济的理解，对行业发展重大变化的认知，对技术进步带来冲击的分析，还有对政策和制度调整影响的预测，以及同行市场竞争态势的解读，加上与对标公司整体差距的比较，等等。当然， 也包括对本公司各方面既有情况的综合性评估。
无疑，由此而来的宏观大局判断，最后会引导出一个明确的战略意图来——或以发展速度、扩张规模为主，或以提升产品和服务质量为主，或重在市场竞争的份额，或突出某个重点的产品、服务领域，等等。
在这里，各种宏观和综合的数据、信息，构成了“宏观逻辑思维”的基础;整合分析这些数据、信息，遵循某种内在的关联性，演化出相对确定的战略方向，构成了“宏观逻辑思维”的过程。这种治理高层发动的战略， 决定性的因子就是宏观和综合的数据、信息，它们既是这种战略思维的特色，也是最后形成战略的特色。显然，这也是某种局限。
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