规律之一：一个成功的管理者一定是一个团队贡献者而不是个人贡献者。
总有这样一些个人业绩出色的优秀操作者，无论组织如何培养他，也不一定能够成为优秀的管理者。一个top sales不一定能成为一个top management。一个优秀的研究人员不一定能够成为研发团队的负责人。因为创造个人业绩的个人能力和创造团队业绩的个人能力是有差异的。从某种意义上讲个人贡献和团队贡献是根本是两回事，团队贡献者要有更大的格局，他们注重团队的业绩，而不是个人成就。
值得每个管理者警惕的是：使你成为管理者的能力，正阻碍你成为一个好管理者。一个人今天的想法往往是其过去经历的产物，那么带团队了，角色发生了变化，就应该跳出这种思维模式。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这的确是一个非常困难、复杂和个性化的过程，需要管理者有激情地，不断挑战自己成功的过去，进行脱胎换骨的转变。
规律之二：一个成功的管理者舍得在带队伍上花费时间。
成功的管理者通常了解自己的团队，愿意带团队，擅长带领团队，因为他们知道只有借助于团队力量才能出色地完成组织交付的使命。他们能够清晰地区别什么是管理工作什么是业务工作，他们会平衡两者的关系。他们从来不会全身心沉浸在业务工作中一个人瞎忙，从来不会把自己弄得忙不过来，这样他们就有足够的时间辅导团队。用培训界的白话来说：“衡量管理者是否合格，最基本的指标是：有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事”。
遇到过这样一个案例：一位年轻的员工刚进公司，工作也非常投入，每天在客户那里，但是新人工资低，开销大，员工不想问父母拿钱，公司报销周期又长，几个月下来就抓襟见肘了，那时真有点心灰意懒，萌发去意。
然而让他想不到的事情是，在他回公司述职的那一天，他的上司请他吃了一顿饭，员工醉后吐真言，说了自己的实际情况，了解了下属的困难，上司听后二话没说从自己的口袋里拿出了一笔钱给他用。后来这个小伙子就没好意思再说走，非但没走日后还成为出色的核心骨干。
一个成功的管理者舍得在成就人和带队伍上花时间，让自己的下属心无旁骛专心业务工作，久而久之，底下一定有一批优秀的下属成长起来，团队成员的流动率自然而然就降下来了，从而也增加了团队业绩。
规律之三：一个成功的管理者一定善于借助于各种资源。
原先周边的各种复杂关系也是存在的，只是作为个人业绩贡献者的你没有留意，或者你的上司没让你操心过，现在全部落到你的头上，上至老板，下到新进员工，左到城管残协，右至员工的小三，你是否能从容应对?
靠你一个人的力量很难处理这些关系的。一个成功的管理者往往善于利用身边的各种资源，努力赢得内外客户的满意。
成功的管理者会和上司打交道，从上司那里获得资讯和资源，确保团队的活动达成组织的目标。成功管理者善于协调周边资源构建虚拟团队来完成组织目标。有位高新技术企业的研发部经理，底下人手有限，但是高新技术企业的申报每年要有足够的技术发明和专利的支持，他没有抱怨公司，而是主动寻求社会资源，主动联系高校构建虚拟研发团队，在高校研发力量的帮助下，完成了在常人看来不能完成的任务。
成功的管理者还善于协调其他部门，举例来说，有个部门前任管理者很不负责任，下属遇到任何问题没人指教，只能自己一个个去找职能部门，职能部门对这位管理者和他的属下都不感冒。
但是后任管理者对其他部门的沟通就很上心，自己主动去了解了公司的各种制度和政策再教下属，这样许多细小的问题内部就解决掉了，根本用不到去麻烦职能部门。而面对比较严重的问题时，他会积极主动与职能部门沟通。所以每次这位后任管理者找到职能部门，对方都会高度重视，及时解决他们部门提出的问题。
两者形成了很大的反差，后者受到了下属和其他部门的一致好评，在公司中的满意度也随之上升。一个成功的管理者是在依靠团队工作，所以他往往有足够的精力为下属处理各种不可抗拒的突发事件，赢得外部客户的满意。
总之，管理工作从学习带团队开始。带团队这种事情：看似管的是别人，实则管的是自己;提升管理者自身管理能力的过程：看似是技能的提升，实则是心性的修炼。
一个管理者怎样去应对角色转变成为一个成功的管理者呢?答案其实就在自身的发展过程中。不管什么行业不管什么岗位，其实管理好的标志一模一样：那就是这个团队的团队业绩高、团队成员流动率低和内、外客户满意度高。
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