1. 什么是真正意义上的“决策”
管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”，决策对管理非常重要。决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。比如部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。
这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂的，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。
有次开战略会议的时候，某顾问老师说：“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢?所有决策都涉及到选择，战略涉及到的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢?”从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。
2. 企业越大、越成熟越需要科学“决策”
我们有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢?以我个人接触实际经营的经历，包括请教一些领导和大老板，这个问题要一分为二地看，应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。比如我们的“K生活项目”，谁也无法给一个顶层设计，做一个完美执行路径图出来，以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目，可能每天会面临新的情况，每天都要做选择。
选择之后会有一个反馈，这个反馈是对还是错，好还是不好，作为组织来讲，必须要有一个应对方案。如果对，就坚持深挖;如果不对，如何去调整。所以对创业型项目的决策来讲，做比说，比系统架构设计要重要得多。但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。
3. 什么是真正科学的决策
决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”。这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。
4. 领导必须要有科学决策的意识
前段时间我翻过一本书，是齐德学写的《巨人的较量：抗美援朝高层决策》，写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策，绝对是非常重大的决策。历史我们都很清楚，最后中国出兵，抗美援朝保家卫国。但当时朝鲜战争爆发前，主席在征求大家意见的时候，绝大多数都反对出兵。
反对的理由非常充分，因为当时国家成立不到一年，才刚刚解放海南岛，西藏、台湾还没解放，全中国还有40多万的匪患，经济正在恢复中，土改也刚开始进行，国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设，按兵不动是最好的。但最后主席还是决定要派兵去援助朝鲜。从现在来看，这个决策的最终结果是非常英明的。
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