这是管理者最核心的存在价值，永远永远永远不要忘记，执行力就是管理者的生命力。
不出活儿的人，永远都无法引起高层的重视，更别提重用了。
绝大多数的高管，都是从中基层管理岗位上一步一步走过来的，他们之所以能成为高管，一定是在当中基层管理者的时候，做出过突出的成绩和贡献。
远如大神级的业界领袖，近如你公司的副总裁，都是这么熬出来的。
他们当初的成绩和贡献是怎么挣来的呢，最重要的原因，就是超强的执行力。
我经常跟管理者强调的一个观点：别告诉我你想了什么，请展示出你做了什么。
作为管理者，执行力就是占比最重的考核指标。
在实际工作中，总是有人拍着胸脯说，“我有这方面的经验和能力，只是手下的人不给力，所以这次没做好，只要换几个得力的人，我就一定能做好。”
不管你们信不信，反正我是不信的。
执行力强的管理者，其团队成员的执行力也不会弱，否则就没法形成一个团队，要么是团队成员“大换血”，要么是管理者“换位子”，总之不会长久。
如果经过了一个不短的磨合时间，团队的整体执行力还是有问题，就等同于管理者的执行力有问题。
所以，最终结论显而易见，如果不换掉管理者，把团队成员换再多也是白搭。
可惜的是，总有管理者在执行力这个问题上跑偏，大概有两种情况：
一是“招式不对”，他在做员工的事情，陷入繁杂的具体事务中不能自拔，没能在整体上掌控事情的流程，自己累得要死不说，还影响团队发力。
二是“心法不对”，他在做高管的事情，整天思考战略，为公司的前途担忧，却忘记了本职工作，拿不出过硬的业绩来。
出现这些问题的中基层管理者，不在少数。
如果上面安排下来的任务，大多数人没完成，那有可能是战略层面的问题。
如果大多数人都完成了而你没完成，那只能是你执行力的问题。
其实，作为一名管理者，想要修炼执行力并不难，只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则，过脑走心，坚决推行，就能达到执行力不错的状态。
还有一点需要提醒一下，中基层管理者要多问“是什么”，少问“为什么”。
团队聚在一起开个工作沟通会，大家往往会对一个具体问题展开激烈的争论。
对于具体计划的争论，各种思想的碰撞，这是好事，值得鼓励。
但有一种声音要警惕，那就是“我们为什么要做这件事情”，这种声音不应该出现在工作沟通会上，而是应该出现在战略讨论会上。
在工作沟通会上，大家要讨论的不是“做不做”，而是“怎么做”。
再次强调一下，执行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高优先级。
一个执行力不强的管理者，是不合格的。
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