最近中国很多科技类企业扎堆去美国上市，很多企业家觉得在纳斯达克上市敲钟的那一刻是一种荣耀。的确，企业上市代表着一种成功，尤其对投资方来说，上市意味着可以退出兑现，获得数十倍收益。但如果我们站在企业生命周期的角度看，上市的本意是企业在一个更大的融资平台上，获取更多资本来支持进一步的发展。 对上市意义的曲解，原因在于现在资本的力量过于强大了。
对资本来说，企业是做什么的并不重要，被投资的企业只是资本获利的载体，它只在意谁创造的利润更多。资本的这种性质本来是中性的，但是最近几年的中国，资本被强化成一种短期逐利的工具。
创业企业靠资本输血，在很短时间里面把企业做得很大，当市场占有率上去了，商业模式的故事可以讲得很大，可以不断地融资，一旦成功就可以获得高额的回报。资本的这种特点和企业本质产生了错配。企业的本质是提供差异化的产品或者服务，满足社会的需求，带来创新和改变。资本应该是企业用来实现愿景的工具，而资本过于强势，让企业反而成为资本的工具。在这个博弈中如果资本占优势，企业的愿景、使命、文化、价值观就很可能被资本的逐利性覆盖。即便是现在令人尊敬的苹果公司，也曾经在资本的力量下驱逐了创始人乔布斯，一度陷入低谷。
01、MVV与真我领导力
“巨婴”式的企业并不是中国特有的，这是经济体在高速发展当中必然会出现的问题。如果在更大的时间尺度上，比如30~50年以后再看这些风口上的互联网企业，相信一批“网红”互联网企业都会消失。大浪淘沙，能够经受住考验的企业，一定会回归到企业的本质上来。企业的本质，就在于这些问题的答案：企业为什么会存在，存在的意义是什么，它给这个社会带来了哪些不同?它会如何改变我们的生活，等等。
例如星巴克，没有太多高科技，但确实给我们的生活带来了某种不同，星巴克让咖啡厅变成了第三空间，成为一个休闲、社交的场所，这种变化就是企业的本质。从管理上说就是“MVV”，即Mission(使命)、Vision(愿景)和Value(价值观)。要避免企业成为“巨婴”，企业就需要回归到使命、愿景和价值观的本质和初心。而要让企业回归本质，就需要企业家的领导力能够胜任这项工作。从领导力的视角看，需要企业家具备“真我领导力”。可以把它分解为两个层次，第一个层次是“真我”，第二个层次是“领导力”。
企业家的核心目的，就是站在一个人的角度，找出他人生的核心目的，即回答：我要做出一个独特的贡献是什么?我能为这个社会带来什么?世界因我而不同，这个不同到底是什么?马云的存在，给我们带来生活方式的巨大改变，影响了整个一代人的生活模式，这就是他的核心目的，他的真我。核心目的来自三个部分的交集：一是我要什么，即我的核心价值观;二是我的核心能力是什么，来自两个方面，一是天赋(Talent)，天赋不一定和工作有关系，是先天具备的能力，另一部分是素质优势(Competency Strengths)，这是工作上能够达成绩效的优势，比如沟通能力等，这二者有机的结合就可以塑造出企业家的核心能力;
最后是如何创造价值，企业家一定要回到价值创造上，通俗一点说就是能让企业盈利。企业一定要生存，如果不能盈利，它自然会不断地寻找融资、想办法卖它的故事，这样的企业就离“巨婴”不远了。
02、领导力的三个层次
领导力，就是让别人愿意追随你的能力。正确的领导力，应该是员工认可企业家的核心价值观，愿意追随这位企业家，一起给社会带来不同。像苹果的理念——Make a Difference，聚拢了一批愿意改造这个世界的人才，当年李开复加盟苹果就是被这个理念所打动。但是，我们今天对领导力的理解有些偏颇，企业家醉心于依靠商业模式融资，用高薪去招揽员工，用行政权力去管控员工。诚然，高薪有它的价值，但如果没有核心价值观的认同，员工一旦财务自由，或者有收入更好的机会，就会很容易离开企业。
核心员工的流失，也是“巨婴”企业的一个诱因。
比如有些科技类创业企业，在上市之前，核心员工可能都以上市为目的而努力工作，这时候，企业看起来发展得很好，但很多问题可能被这种高速发展所掩盖了。企业上市之后，核心员工的目标没了，这时候就容易爆发问题。所以企业家的领导力，一定是基于认同之上的影响力，而不是那些外在的权力。模型的最外圈，是领导力的第一个层次，主要解决业务问题。中间第二个层次，是对企业人才的聚集、培养，建立企业的人力资本，是对人的领导。
模型中最核心的部分，是领导力的第三层，就是价值的共鸣，这会形成很强的黏性，即便企业在困境中，员工也可以和企业共渡难关。现在的情况是，层次1大家都做得很好，尤其是互联网公司，很多都把层次1做到了极致;层次2做得一般;层次3涉及的就比较少了。
1.领导业务：平衡梦想与现实
领导力的第一个层次，领导业务包括了两对互相矛盾的要素，一是远见卓识与高效执行。企业的领导者是战略的制定者，把握着企业的发展方向，必须要高瞻远瞩。与此同时，企业家还要具备在短期内创造利润、创造现金流的能力。通用电气前CEO韦尔奇曾表示，优秀的领导者要具备“Eating”和“Dreaming”的能力。
企业家要有梦想，还要接地气，这就引来第二对矛盾，即机敏应变和坚韧不拔的能力。机敏应变是指企业具有敏捷化的思维和管理，能够根据时代的变化及时实施变革。但有时候，是要变革还是坚守，取决于领导者的视野和决心，又回到远见卓识和高效执行这一对能力上来。
所以第一层领导力，就是对短期与长期、变革与坚守、梦想与现实这些矛盾的把握。这一层次的领导力，相对来说是比较重视短期利益的，和资本的结合比较密切，也比较容易评估和激励。比如企业家投入时间精力，可以很快看到业绩的结果，有绩效就可以激励，激励又可以促进产生更好的绩效。所以这一层次的领导力，很多民营企业都做得不错，它们的成功也来自于此。
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