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清华大学经理人课程之避开五个误区组织才能充满活力
发布时间:  信息来源:小编互联网整理

  误区一根据岗位职责与历史指标定KPI,纯属自嗨

  制定KPI指标时,很多公司是根据岗位职责说明书,或者是参考该部门和岗位往期的考核指标。但岗位职责的要求只是一个最基本的要求,而过去的指标是静态的,用静态的指标管理公司动态的绩效,可能会让摆在公司眼前的市场机会被对手抢走!这是做绩效时的输入问题,制定的KPI不导向增长,纯属自娱自乐。

  有句话叫“皮之不存,毛将焉附”。从这句话来看企业的绩效管理就是:企业因为什么而存在?因为客户。人力资源因为什么而存在?因为企业。如果企业生存都出现了问题,人力资源部的存在又有何意义呢?所以归根结底,人力资源存在的根本还是客户。但是从人力资源存在的价值直接跳到客户价值的转变,如何实现?

  核心是三点:

  一是从客户价值解码经营要素;

  二是从经营要素分解重要举措;

  三是根据重要举措设置KPI。

  举个例子,乔诺商学院给某太阳能电池企业做了咨询辅导,过程大致分为四个步骤:

  第一步:识别企业价值主张:单位面积发更多的电,把太阳能转化成更多的电能;

  第二步:识别经营要素:怎么把这个电位面积、发电量提高(研发中心);

  第三步:经营要素解码:研发成立两个创新小组,生产工艺又成立了两个创新小组,四个小组进行PK;

  第四步:设定组织KPI以及解码到相应的个人。

  误区二根据现有能力定目标坐等黄瓜凉

  大多企业制定目标的过程,就是各部门“博弈”的过程。这个博弈的过程中,老板痛苦难言,管理者们也压力山大。

  有一家养猪企业也是乔诺的服务对象,上一年定的目标是50万头,我们考虑到猪肉的刚性市场需求,建议直接订下200万头的目标。

  高管们纷纷表示,这简直不可能,因为首先需要引种猪,种猪长大需要时间,屠宰也需要时间,一年时间无法实现200万头的目标。

  面对高管层硬生生的“不可能”,老板心里的怒火谁能懂?

  这个辅导案例引发大家思考,目标制定如果采取保守的垂直整合思维,不仅博弈的过程很痛苦,而且面临巨大的市场损失。

  这个时候,拥有“开放整合思维”就非常重要了。

  面对公司制定的高目标,高管所存在的价值就是承接目标,不能与老板PK目标,但是可以和老板PK资源。

  比如可以向老板提出引进某企业成熟的种猪,或者将某部分的非核心竞争力业务直接外包,一切都为了实现关键时刻的战略目标而努力。

  误区三一味追求“公平”舍本而逐末

  很多企业一谈到绩效评价和绩效分配,首先想到的就是公平。也会有员工说这里不公平、那里不公平。

  但是我们仔细想想,这个世界上有没有绝对的公平?有的人一出生就在北上广富裕家庭,有的人却出生在偏远山区,可能活了一辈子都没出过山。

  回到企业,人力资源有一个基本的假设,人们对自己的认知永远大于别人对他的认知。

  任何一种评价或者分配方案,都会被评价出不公平的地方。所以企业里面最好不要谈公平。

  效率优先就是公平。

  为什么?企业只要发展了,大家都有肉吃,这就是最大的公平;

  企业不发展,就算人力资源设计出的一套完美的分配方案,实现了每个人心中的“公平”,大家得到的也会越来越少。

  所以我们还是要从企业发展当中去找到答案,颠覆公平这个概念。

  误区四精打细算的KPI指标是给企业的五花大绑

  企业定指标的初衷其实是为了最终目标的达成。

  但大多数企业在具体定的时候,各类指标都想考,最后可能一个高管身兼几十个KPI。

  KPI多了之后,资源会分散,执行力会变弱。

  能够用一个指标搞定,不要用两个,能够用两个搞定的,不要用三个,越少越好。

  KPI太多,一定是我们没有抓住事物的本质。

  任正非对华为大学的管理指标只有一个:盈亏平衡。

  大部分企业的培训部门或者企业大学,会有很多类似于培训次数、培训合格率、培训人数等考核指标。

  而华为公司通过一个“盈亏平衡”指标进行管理是如何做到的呢?

  华为大学没有预算,所以必须自己挣钱养活这个部门,所以华为内部人员在华为大学培训都需要自掏腰包购买华为大学提供的教材,同时培训期间需要扣掉当天工资。

  面对这样的情况,如果华为大学不能提供学员所需的培训内容,所有学员直接用“脚”投票,就不去了。

  正因为华为大学需要努力“挣”钱,自然倒逼他们设计出高质量的内容。

  误区五薪酬跟着人走不奋斗也有高回报

  在某些企业会存在这样的现象:有的人年轻的时候薪水非常高,结果这个人年老了不行了,于是就安排做一些“虚职”,搞搞员工关系或者行政基础类工作,结果他的薪水还是那么高。这就明显有问题,这说明他的薪水是跟着人走的,不是跟着岗位走的。

  这种价值导向的存在,就会让大家感受到不奋斗也能有高回报。我们要让公司好起来,就一定要让薪水级别跟着岗位走,这是非常非常重要的问题。

  拿华为公司做案例,华为是“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”。同样是省会的办事处,不同的城市可以分为三个级别。

  分级是怎么分出来的?就是根据业务量来的。城市A办事处每年几百个亿,城市B办事处几十个亿,体量不一样。所以这两个办事处的一把手,级别也是不一样的,这就是以岗定级。以级定薪,不同的级别对应不同的薪水,级和薪是跟着岗位走的,坐到哪个椅子上去,就应该拿这个地方的薪水。如果你换了位子,比如说调到广州办事处做一把手,那就要拿广州办事处一把手的待遇了,人岗匹配就是这个意思。


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