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精品课程

欧洲大学商学院课程回顾

发布时间:2018-12-18 14:40:09  信息来源:小编互联网整理   作者:企业培训网小编

  常兴:EU商学院北京校区特聘教授、华为大学全球营销课程优秀设计师和金牌讲师、美国SPI解决方案销售&销售管理与辅导认证讲师。

  业务擅长:大客户的组织级营销;办事处的建立,客户经理的素质模型,大客户销售的过程管理。

  课程要点

  华为,一个走西方道路的公司,二十八年,从麻雀蜕变成鲲鹏。

  企业文化方面:任正非指出:“在这30多年的痛苦磨难中,我们终于确定了‘以客户为中心’、‘以奋斗者为本’、‘长期坚持艰苦奋斗’的企业文化,它使公司慢慢走出了困境。”

  企业管理方面:华为的流程化组织建设,使其完成了对企业诸多元素从端到端、优质、快捷、有效的管理。

  企业经营方面:华为的宏观商业模式是客户化的导向,产品的发展路标是客户的需求,为客户提供完善和及时的服务是华为公司存在的唯一价值和理由。

  本次课程常兴教授以华为为案例主体,通过企业文化、企业管理、企业经营三方面展开教学,深刻阐述了华为公司现代企业管理之道。

  企业文化(企业家信仰的力量)

  如今各行各业都在强调客户就是上帝,总把鲜亮的标语挂在最亮堂的地方,却总也挂不进企业员工的心里。或许企业本身就是用这句话来撑门面,如今赚快钱的人心当道,无可厚非;也或许企业有心而力不从心,没有办法做到想像中“以客户为中心”的样子。

  任正非曾经在讲话中提到过,二十多年来,由于生存压力,华为在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品,如接入服务器、商业网、校园网……,因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心,他们就不买我们小公司的货,公司就无米下锅,于是被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性,没有认识它是唯一的原则,因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。

  在90年代的后期,公司摆脱困境后,自我价值开始膨胀,曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说,他们应该做什么,不做什么……,我们有什么好东西,你们应该怎么用。例如,在NGN的推介过程中,我们曾以自己的技术路标,反复去说服运营商,而听不进运营商的需求,最后导致在中国选型,我们被淘汰出局,连一次试验机会都不给。

  历经千难万苦,我们请求以坂田的基地为试验局的要求,都苦苦不得批准。我们知道我们错了,我们从自我批判中整改,大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源,争分夺秒地追赶。我们赶上来了,现在软交换占世界市场40%,为世界第一。

  企业管理(流程建设)

  企业经营与管理的动态均衡。管理大师彼得.德鲁克所言:管理是为了组织的绩效而存在,是使一个机构能够产生外部绩效的工具。客户的价值观决定了企业的价值观,经营与管理的核心价值观也由此而定。

  从客户角度来看,其价值观非常朴实、务实,他们只需要低价、优质和完善的服务。客户选择企业的服务时,实际上是对企业效率和绩效的选择。只有实现高效率和高绩效的企业,才能符合其价值观的基本需求。

  经营与管理的动态均衡中所谓均衡,从经济学意义上讲,就是指在相互作用的关系中,每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标,使得这种状态可以长期持续存在。任正非经营管理思想的核心就是均衡,这是其最高的经营管理哲学。为客户服务是华为存在的唯一理由,这要发自几十万员工的内心,落实在行动上,而不能是一句口号。

  企业经营(战略规划)

  彼得·德鲁克说:“重要的是做正确的事,而不仅仅是正确地做事。”

  战略,就是有限资源下的取舍,Business Leadership Model(BLM)是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架,它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等八个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪。

  衡量一个组织要看绩效,组织绩效经常取决于两种能力,战略能力和组织能力。战略能力是属于选择,组织能力是属于执行。

  BLM(业务领导力模型)=战略与执行的力量

  华为战略管理包含的两大约束指标。首先是运营效率,第二是竞争;围绕这两大约束指标,它能够解决三大问题:首先我们身在何处(差距分析);第二我们要去何方(战略意图),即未来的目标是怎样的?战略里程碑又是怎样的等等;第三怎么去,它包括了:市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。

  在战略的制定过程中,华为始终遵循着四项基本原则。第一战略是不能被授权的,一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程;第二战略必须以差距为导向,并集中力量解决关键问题(包括业绩差距、机会差距等);第三战略一定要与执行紧密结合,重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁,没有执行、没有监控、不是闭环的,其价值必然会大打折扣;第四战略同时是持续不断、周而复始的组织行为,很多企业(上市公司)的总经理们,都希望能够一次性制定好战略,试图借此一劳永逸。但事实上,行业在变、客户在变、竞争对手也在变化,所以企业必须要做出相应的适配和调整,这是战略制定当中非常重要的部分。

  战略制定的五步法,通过五个演练完成。第一战略是由不满意和不满足触发的,不满足即为差距,识别差距并找到差距存在的根本原因;第二在价值观的指引下,明确战略思考的起点——战略意图;第三市场洞察决定了战略思考的深度,通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会;第四运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展;第五战略思考归结于企业的业务设计中,即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。

  华为创业人的艰苦奋斗精神不容质疑,然而看今天的华为帝国,人数之众、规模之巨、成就之大无不让人叹服,更是华为成为百年企业、成为世界一流企业的重要保证。

  学了这么多企业管理之道,你是否可以结合实际情况取其精华,把别人的经验整合加工,学以致用,希望同学们可以博观而约取,厚积而勃发,未来可以使公司做的更大更强。


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