第一 人力资源战略规划

　　第二 开展工作分析

　　1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。

　　2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 　　第三，构建系统的关键业绩指标(KPI)体系

　　首先，确定公司级的关键业绩指标(KPI);

　　其次，确定部门级的关键业绩指标(KPI);

　　最终，确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。

　　第四，构建科学合理的绩效管理体系

　　“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。

　　第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制

　　考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：

　　1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平;

　　2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动;

　　3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。

　　第六，建立完善的招募甄选体系

　　第七，建立完善的员工培训开发体系

　　第八，完善人力资源管理制度

　　软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作?

　　人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。

　　首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验?做过多少?这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。

　　不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样?心理承受能力怎么样?潜质怎么样?这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。

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