清华大学经理人课程：如何推动企业利润的最大化转变为各方利益的最大化

　　互联网时代，企业面临更为激烈的竞争，同时也在进行不懈探索。为适应互联网时代的变化趋势，一些中国企业的管理创新案例值得关注。这里列举几个：

　　一是小米公司的扁平化极简管理。

　　小米在管理方面颇有创新：首先是组织扁平化。偌大的一个公司，只有三个层级：核心创始人—部门领导—员工。其次是管理极简化，不搞烦琐的规章制度，甚至不打卡，强调每个人的自我驱动，注重运用文化和价值观进行管理。三是建立透明的利益分享机制，这是自我驱动的制度保障。

　　在这一新管理模式下，小米创业时间不长，却取得了不俗业绩。而且，围绕产品开发以及与顾客的良性互动，小米不仅建立了颇具规模的产品生态圈，而且聚集了数以千万计的“米粉”，为公司产品销售和口碑传播奠定牢固基础。

　　二是海尔集团的小微化组织改革。

　　作为全球家电业的龙头企业，海尔集团2017年全球销售额达2419亿元，经营利润大幅增长。这与“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织变革密切相关。在收购美国通用电气公司的白色家电业务后，海尔成功地将这一管理模式推广出去并获得成功，成为中国企业输出管理模式的范例。

　　所谓企业平台化，是把庞大的企业组织逐渐拆分成不同类型的多家小微公司，类似于把航空母舰变成一个个舰队。这样做，既有助于激发员工的个体活力，又可以增强企业的组织活力，进而调动各方面的积极因素为用户提供个性化产品和服务。

　　所谓员工创客化，是指借助物联网技术和市场力量，使每一个员工的工作行为和市场无缝链接，使员工真正确立起市场意识、实施自我管理，而不是仅靠管理者来驱动。

　　所谓用户个性化，强调的是所有资源从市场来、所有利润从用户来，要求推动“企业利润的最大化”转变为“各方利益的最大化”。

　　三是沪江网的内部创业。

　　互联网时代，很多人都怀有一个创业梦。如何既帮助员工“圆梦”，又提升企业实力，是一些企业管理中面临的新课题。在这方面，互联网学习平台沪江网做出了积极探索。员工只要有创业的冲动和点子，并经由一定程序评估后，就能获得沪江网的大力支持，并保留原待遇不变。如果成功，公司再和员工协商下一个步骤;如不成功，员工仍可以回到原来的岗位工作。这样，既打消了员工的后顾之忧，又让公司有机会分享员工成功创业的成果。

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