呼唤炮火，寻求支援

　　《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》(任正非在华为销服体系表彰大会上的讲话)

　　流程变革

　　“流程变革要倒着来，从下往上做，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越大越好，越全越好。要精减平台人员，减少行政部门，减轻协调量，自然效率就会提高。”

　　“作厚客户界面，以客户经理、解决方案、交付专家组成的工作小组，形成的‘铁三角’有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，良好有效的交付，及时的回款。”

　　决策权力

　　“公司主要的资源要用在找目标、找机会上，利用较少的资源建立对实现目标提供的支持服务。我们后方配备的先进的设备、优质资源，应该在前线一发现目标就应及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人，来指挥战争，拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人，做出决策。”

　　就是前端的组织变成全能的，在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的三个授权文件,以利润考核进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权按程序审批)。后台变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，机关是后台，必须对前方支持与服务，不能颐指气使，不能坐而论道。公司的最高决策层是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行。机关干部更不能以总部自称，并发号施令，更不能前方的每一个小动作，都必须经机关批准，机关就会越做越大，越来越官僚，越来越低效率。

　　平台联动

　　我们已明确后方平台要以客户需求为中心，平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，后方就设立相应组织，而且要提高后方业务的综合度，减少行政部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

　　我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

　　“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，春天还远吗?

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