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清华大学人力资源班|提升人力资源管理价值的核心途径
发布时间:2018-07-19 15:53:41  信息来源:小编互联网整理

  人力资源管理是一把手工程,也是直线经理的必备职责之一。所以,人力资源管理效能提升或者转型升级,就是要围绕两个服务的初心和使命,让高管、直线经理成为HR高手,让人力资源从业者成为HR专家,并在以下几个方面,协同发力,共同推动人力资源管理效能提升并实现其价值。

  1.文化融合。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比如企业讲求创新文化,那么在优化组织架构时,应弱化职责刚性边界,在政策制定时,应有一定的容错率,并且有财务支持;比如树立重视人才文化,那么应突破学历、年龄、工龄等限制,有不拘一格选用人才的机制;比如追求奉献文化,就要有相应的激励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符,企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄,难以对企业团队群体意识、行为规范进行有效渗透,影响推动企业核心竞争力的提高。

  2.战略支撑。人力资源管理从幕后走向台前,由被动式转向主动式。一是紧跟企业发展战略,围绕组织力、领导力、执行力,开展组织管理效能诊断,制定改进措施,使人力资源策略与业务战略保持一致,增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和发展变革,基于目标,明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面,工作范围拓展至企业整体价值链价值创造,围绕产品上下游,建立利益目标一致的客户价值链体系,让供应商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享计划,构建了利益共同体,强大的分销渠道,助力OPPO、VIVO手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。

  3.专业专注。人力资源从业者由事务型转向专业型,人力资源部门从成本属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利,不管如何“讲故事”,但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利能力。利润的提升是营收增长和成本控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收购整合等)、成本控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度,提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面,围绕产业链上下游或同业企业,开展管理咨询和专业帮助,进行有偿管理输出,实现共赢。

  4.合作协同。人力资源管理由职能型转向平台型,赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源管理角色与职责的同时,强化对直线经理HR管理能力的辅导,让成为HR高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型,意味着人力资源从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权力,融入到业务单元或利润中心中,这也成为了企业提升人力资源管理价值的成功与否的关键因素之一。

  5.员工支持。人力资源管理由管理型转向服务型。我们经常讲企业赢得客户就意味着能够赢得未来,人力资源管理也是如此。人力资源管理的服务客户主要包括三个方面:外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强服务能力与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户服务流程,可以构建实体的共享服务中心,也可以采取虚拟组织,依托统一的电话热线或微信、QQ等即时交流软件,为员工在劳动关系、制度政策、薪酬激励等方面提供咨询辅导,采取EAP等手段为员工提供个性化的人文帮助,同时加强员工咨询信息分析研究,针对性地优化、调整人力资源管理策略,最终促进员工个体价值的实现。


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