工作中，领导夸奖员工时爱用“悟性高”“善领会”等词，但其实这些“夸奖”的出现，恰恰说明一个问题：领导的指令不清。

　　正因为不明，员工才需要暗自揣摩体会。

　　上述故事，老板的指令是，“看看今天早上有卖土豆的吗?”李四确认了“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”但老板事后考核的指标却不止于此，除了商品，还有商品质量、数量、价格、未来销售策略等等，未说出口的隐性目标。

　　一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的悟性高低，猜来猜去。在这种情况下，不能假设每个员工都像张三一样善于领会领导意图，即使是张三那样善于领会的，也不能保证与领导的真实意图之间没有差距。

　　目标是什么，多久时间完成，完成到什么程度，指令下达应清清楚楚，明白无误。指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。

　　正是基于此共识，SMART原则即目标管理，自问世60多年来才一直被优秀管理者们所推崇。

　　首先要明确一种观念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助，以使他们更具效率的完成组织目标。所以，员工有员工的绩效任务，管理者的管理活动同样应该产生绩效，而ta的管理绩效最终要体现在下属的成长中。

　　所以，领导权变理论中，特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶段及工作环境的不同选择不同的领导行为，以激发员工绩效。具体来说，管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。

　　“没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到组织管理，就是没有不好的员工，只有不好的管理者。

　　用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥，管理活动才能最具效率。这个例子的道理很简单，但在管理实践中却常常被忽略，市场营销等工作显然更能发挥张三所长，而数据管理、资料管理等或许李四做得更好。

　　管理是一种分配，有合理的岗位分配、适当的资源分配之后，员工才能有绩效，才能参与最终利益的分配。

　　员工的绩效由管理者决定

　　由此可知，员工执行力差，很多时候问题并不单在员工身上，除了员工自身觉悟水平、能力高低、方法态度等，可能能改进的是：管理者未能有效界定共同目标，工作安排未能用人所长，或自身缺乏领导力凝聚共识等。

　　因此，当员工执行力差的时候，管理者首先应检省自己。

　　是否明确了清晰的任务目标来指引方向?

　　是否建立了共担与分享机制激发每个成员的活力，使优势互补协同作战?

　　是否掌握了必要的管理技能，设计了畅通的沟通渠道，有效履行了管理责任?

　　新时期的管理者，理应有此共识：自己的管理绩效最终要体现在下属的成长和绩效创造上，对员工执行力低的问题自己要承担第一责任。

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