第一种方式，完全用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种做法。

　　第二种方式，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式，即“按项目考评，按岗位分配”。表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。

　　第三种方式，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，而在项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待，在业绩管理上也必须采用项目基础型业绩管理模式。本文所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。这种做法虽然向项目基础型业绩管理模式迈出了一大步，但组织范围过于狭窄，仍然不能满足项目管理和项目有效实施的需要，必然会出现“部门和项目部之间冲突较大”、“部门领导对项目部不配合”等当前已经出现的普遍问题。

　　上述三种方式，在性质上都属于岗位基础型业绩管理模式，只是第二种和第三种方式已经开始向项目基础型业绩管理模式作了一定程度的演变而已。

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