企业培训网为您整理|成本管理之浅谈如何构建成本管理体系

　　正确的运营一个企业是很难的，何况是优化自己的计划，减少成本，加大盈余，对计划提出更高的要求，今天企业培训网小编就为您整理了一些培训课程的内容，希望能对您有所帮助。
标杆商业地产总裁研修班任课导师苏李荣

　　大家晚上好，我是主讲嘉宾李荣，欢迎大家收听我分享的《以目标为导向的成本约束体系构建及落地措施》

　　在分享这个课之前，我想问大家几个问题:

　　第一、就是你是怎样理解成本管理的?

　　第二、你心目中对成本管理好坏的判定标准是什么?

　　第三、你认为成本管理最大的困难和矛盾是什么?

　　第四、你现在所处的企业目前成本管理最需要改进的是什么?

　　大家先思考一下，我为什么问这几个问题呢?是希望大家带着这这几个问题来跟我一块分享，再看分享前和分享后大家的认知有什么改变没有，大家想一下这几个问题。

　　我一直从事成本管理工作，也经历了很多企业;自己也从一个成本预算人员做到了成本总监、成本总经理;在整个这个历经的这些成本管理的过程中，我一直就在想用一个什么线索把我所集沉淀的这些知识能够串通起来，因此这个问题一直我想了很久!!

　　最后我是以这样的一个思路贯穿管理体系的，我是这样来搭建一个成本管理体系的。首先我们思考目标成本是如何来确定?然后目标成本确定以后，目标成本又怎么来分解?目标成本风险以后在动态过程中怎么管理?在动态过程中管理有哪些措施和方法?然后你一个项目做完了以后目标成本如何进行考核?第五、目标成本后评估，怎样去后评估?所以说我就用这五大模块把我所有的知识点给串了起来，在每一个环节里边都有各自的重点、难点和知识点。现在我先给大家分享一下这个线索的一些主要内容，这是我的一条主线。

　　在目标成本确定这一章节里边，我觉得在目标成本确定的这个阶段，主要的知识点有：一个就是你投资前或者叫拿地前的成本策划，怎么来做成本，这个阶段的成本策划?第二就是你拿地以后方案阶段的成本策划，你有哪些成本策划的一些措施和方法?然后就是目标成本如何来确定?在这一个板块里边，我主要给大家分享的案例就是一个可研报告，就是拿地的一个科研报告。怎么去拿地，在拿地的时候目标成本怎么来测算?

　　然后就是目标成本的模板给大家分享一下。然后就给大家分享一个龙湖大家比较推崇的龙湖的一个项目启动会。在目标成本确定上我主要归纳就是这几个：在目标成本分析阶段，我认为在这个阶段的话，我们要掌握几个，一个就是掌握成本科目，成本科目怎么来确定?第二就是合约规划怎么来做?科目有了合约规划了，责任成本怎么来下达?其他的一些关联知识，在这一块的话我也会跟大家分享一些合约规划的模板即责任成本的模板。好这就是目标成本分解这一块的主要知识点，在目标成本动态管理这块，这一块的话大家都接触的比较多了，我就不细细的讲，比如说在动态管理过程中，我们的合同办理、招投标办理、方案、设计并跟签证的办理、合同管理、预结算的管理、无效成本的管理这些大家都比较熟悉。

　　动态成本管理这一块是大家在日常的工作中接触的比较多的，所以说这一块我就不重点分享。我重点的分享就是跟目标成本相关联的我怎么来动态反馈?我的动态的成本和目标成本怎样去进行对比和反馈，所以说重点分享一个成本月报模板及动态成本的一些台帐该怎么来做?接下来就是目标成本的考核，目标成本考核每个企业都不一样，而且其实真正能够考核到位的企业很少很少。其实我更关注的是大家先怎么把事做好，考核就是其次的，但是我会给大家讲一些成本考核的一些主要指标和主要考核的一些方法。

　　在第五个阶段就是目标成本后评估。目标成本后评估的话，我从三个方面来阐述：一个就是数据库的形成，怎样形成本数据库后评估报告怎么做?然后案例总结，在这一块的话我分享的主要案例一个就是数据库模板几个案例，一个就是后评估，一个后评估报告的一个案例，然后就是龙湖的一个非常经典的一个案例总结。好的这就是我整个五个阶段的每一个阶段的一些重点和难点知识点;在这五个阶段里边我又这样给他划分了第二个阶段就是目标成本的确定和目标成本的分解，这个是在我们项目开工之前做的，所以说我们也给它叫做成本的策划阶段或者叫做设计阶段，这一块是重中之重，因为现在我们都在说目标成本越早做越好。在施工图之前在方案扩出之前在方案之前在拿地之时，这个时候做是最好的，能够把目标成本确定下来。所以说我建议大家在方案阶段能够确定目标成本，如何把目标成本策划好，这是现代管理的一个新趋势。而且在这个时候工程还没有开工，所以说你要更改什么都来得及，而且还没有花成本。

　　然后在目标成本动态管理，我们就叫做它是项目的实施阶段。在目标成本考核和目标成本后评估，我们把它叫做成本的总结和后评估阶段。在这几个整个五个阶段中我的重心会放在一二个阶段里边-成本管理，这块主要的业务涉及到这些。同样要搞好成本管理我们讲的是一个体系建设，跟它管理跟成本管理做得好坏息息相关的。还有一个组织建设就是我们整个成本管理的平台怎么来搭进，然后就是流程制度建设，你整个成本管理体系里边有哪些流程和制度?第三就是那个团队建设，你的能力打造有哪些，所以说只有把业务线或管理线大家都做好了，整个这个才构成一个可以实施可操作的一个成本管理体系。

　　这就是我跟大家分享的一个主题思想和一个主要思路，但是我们今天的交流只有40分钟的时间，所以说我主要是给大家一个思路，然后重点讲也一两个点，我如果说大家有兴趣的话，可以跟那个北大的老师他们接触，可以听我的具体的线下课程。

　　我先给大家说一下成本发展经历了三个阶段。其实成本发展一共经历了三个阶段，一个就是成本核算型，成本核算型就是在03年以前大家那个时候讲的算个精、算的准、算得快;接下来在06年到09年之间就有些标杆企业，他们就推出了成本控制的管理叫成本控制型，这个时候来讲究的是不超目标成本，在过程中定期回顾;第三个阶段就是成本的策划型，成本策划就是说成本管理的潜质化，他更关注成本的价值工程，成本的投入与产出成本的效益强调的是前期策划全过程如何花钱，强调的是标准化。

　　目前的话，大部分的房企还普遍停留在粗放型向规范过度的一个阶段，处在控制形象策划型的转变，能否把成本事先策划好是现代企业管理的新趋势，所以说我抛出我的观点之一就是目标成本管理的重点就是成本的策划。

　　我们先来看一下拿地的成本策划，我们以前拿地的话一般就是有一个固定的测算的一个模板，这个模板涉及到前期的一些调研、项目定位、结论推导，我给大家分享反思一下这个模板的一个开挂。一般在那个拿地前做拿地的时候也叫做拿地的一个策划，他一般我们是这样做的，一般分成了五个部分：一个就是项目的概况，项目的那个这宏观政策分析房地产市场分析，这都是属于一些情况的了解，通过你对那个项目概况宏观政策的分析房地产市场的一些分析，然后进行你自己一个项目定位;项目定位之后，然后进行一个结论推导，结论推导有四个部分：一个就是规划设计出色的一个方案，项目开发及销售的一个计划，投资与收益的一个分析，综合分析及结论。好这五个就构成了我们的一个可行性报告。

　　你怎么来做这个报告?我有一个很完整的案例，但是在这因为是微课堂，不便于给大家展现的出来，仅能给大家说一下在这一在拿地的时候要关注的一些重点。在那个拿地的时候项目信息大家都知道，就是你招拍挂的一些情况。起价、总价、金融单价、交地标准、付款要求、开工期、建设期、地块指标、容积率、地上建筑规模、控制高度、建筑密度、绿地率配套情况等，你一定要去把这些情况给摸清楚。第二个就是那个宏观政策分析，宏观政策分析就是国家的一些政策，然后地方的一些执行情况，区域的规划情况，路网的一些规划情况，区域的发展利好情况。

　　市场情况分析指的是产品需求情况、区域供量情况、存量情况、供求关系、价格指数、市场是否饱和、去化速度等等这些。通过这些对一些地快的认知之后，然后你准确地判断自己的客户群，一定看你怎么去判断自己的客户群这个很关键。项目定位：定了位之后，然后就推到拿出你的初步设计的一个方案，确定一些大的业态指标、建造标准。因为只有把这些大的东西确定了你才好做的成本策划，因为这也是一个部门分工和协同的事儿。规划这块一般是设计部或者设计院来做，他们配合来做，把这些大的方案做了，然后你马上就做成本规划。这些同时的话，你在做规划的其他职能部门，比如开发部他就要做项目的开发及销售的计划。然后总的形成你的投资与收益分析，最后综合结论这个地拿还是不拿给他判断，有这么一个基础判断了之后才便于老板去进行决策。

　　我给大家说一下拿地的一个重点，在这一个拿地的时候，这个重点的话我们分享一下万科的。万科经常说的是七双眼睛，万科的七双眼睛，他是哪七双眼睛?一个就是总经理这双眼睛他看的是什么?他看的是品牌、经营、发展、开发;财务这双眼睛项目的经营准则它比如说财务看的是内部收益率、净收率;开发周期营销看什么呢?营销他看土地属性、市场竞争、客户定位、回答客户为什么买?营销一定要回答这个问题，客户为什么买!成本就是成本与市场的了解，成本与市场的一个承受能力，需要市场回答的是总款的一个承受能力，就是说有的时候这个区域它们对总价的承受能力，比如说只有50万，那你的建造标准，你的成本测算出来是不是50万，它能不能够满足这些客户群。如果说你的建造标准，你的成本策算出来已经是六十万七十万了，那你的客户群没有找对，或者就是说你的成本支撑不了满足不了营销的一个需求，所以说成本一定要配合营销，回答一个总款的一个承受能力的一个问题。

　　1到4个阶段为第一阶段，第一个阶段的目的就是要找到客户和设定的设计准则，这很关键。这四双眼睛看的是什么?就要找到客户核心并设计的一个准则，然后第五双眼睛就是设计;第六双眼睛营销;第七设计营销营销设计;第5到7个阶段为第二个阶段，第二个阶段就是客户需求的产品解决方案，就是要求七双眼睛认同的一个解决方案。在龙湖的话，他也叫做项目推演，每个职能部门就来对这个项目进行一个演练和推演，要各个职能部门都觉得这个方案可行，那这个才可以去做这个事儿。

　　五到七双眼睛他就是要解决土地、客户、产品三者的一个逻辑关系。龙湖经常说的一句话就是不买我们想造的，要买客户想要的。他从那个形成初步方案到然后到目标客户访谈，然后再进而的初步方案的深化，然后在客户产品的检验，这样的话你的产品定位才不会出现一些偏差。如果说你不是每个职能部门这样去推演的话，你的最后在是实施过程中你就会出现很大的偏差;如果说你没思考透或者是每个专业没有考虑也没有互相支撑得到位，那就到时候就可能出现短板效应。

　　再给大家分享一个拿地时的一个小技巧。在我们有的企业里边，他们经常去那里拿地。我开始给大家讲的那个策划这个方案是蛮复杂的，因为不便展开。他是一个特殊的一个模板，反正我们以前的话就是低于10%的那个利润，能净利润的话我们就不允许拿地。但是有的时候去做全面的策划的话就会花很长的时间，有的企业的话它就没有这么庞大的一个拓展的一个部门或者成本之间配合的没有这么好，它也可以采取一些简单的方法去拿地。比如说有的企业，它就说我就从楼面价，除以一个系数，然后就知道这个成本价了。比如说我2000块钱楼面价，我除以零点四五就是4400，那四千四大概就是他的成本价;那这个4400做参考以后他就看当地的比如说在卖个10%到20%的利润，20%就四千多;比如说就卖5000，假如说卖5000的话，那你就看当地的周围的产品，它支不支撑这个五千的价格?如果说周围的产品它五千就卖的很可以，那你就可以去拿这块地，这是分享的一个小技巧。

　　总结一下，在拿地前把控的重点就是：

　　第一、要拿跟企业战略相关的地，在什么区域拿地，拿什么地?

　　第二、拿地的组织机构一般由老板自己去拿地，有的是临时组织的一个组织去拿地;有的开发商它比较成熟又比较大，它就是有自己的拓展部开发部门去拿地;有的企业它比较小，它两三年才拿一次地，像这种的话我就建议企业的牵头人加上咨询单位这种去拿地判断的更准确一点。

　　第三、就是整合各个板块的资源形成成果，遵循69121530的一个思路，大家想一下拿地以后遵循69121530这一串的数据表明的是什么。那个标杆企业，他们是这样规定的。六就是说我拿地以后六个月就要把整个产品的设计方案全部做完、九个月的话我就要开盘销售、12个月的话我就要现金流回正、15是净利润率、30的话指的是内部收益率。大家就可以和标杆企业对照一下，你拿地之后基本上是不是这样一个控制的一个节奏，标杆企业有的还比这个更快一些，基本上标杆企业就是这么一个节奏。

　　第四、小建设就是说要找到客户、产品、土地三者的一个逻辑关系。

　　第五、对地块充分认知，城市资源、自然资源它是一个系统工程，要做好方法论，最终做好决策。老板的决策风险很大，成本高，但是在这个时候效益也很大，这就是拿地的我给大家清晰到这儿。

　　在方案阶段是一个非常重要的一个阶段，在这个时候我跟大家说了，这个时候我希望能够把目标成本给确定下来。但是有些人他就提问，在这个阶段设计也没有、很多图纸都没有出来我怎么来做测算?好我给大家分享一下：在这个阶段我们经常都是用历史指标结合项目的实际情况来修正这些指标来做的成本策划。那具体有哪些方案和措施呢?我给大家举两个例子，这就是我们做的一个方案设计过程中的成本控制要点。这里边的话包含了很多做测算的一些指标，我们不仅仅是观看数据，还要看它为什么这些指标怎么形成，它背后的逻辑关系和理由是什么?

　　我给大家分享两个案例比如说在这个策划方案里边就涉及到一个路网的结构，大家看一下这个图片，这个路网的结构基本上囊括了整个小区的一些主要路网。比如说小区之间或者组团之间的一个区级道路，这个红色的部分，像这种道路的话，我们一般道路分级。它是这样规定的，道路红线宽度一般就规定16到20米设置人行道，像那个小区里边的道路我们就分了小区机动车道双向的和单行的，双道的一般控制在小区道路就控制到5到7米，而且利用黄路解决消防交通的问题，单车道的话一般在4到4.5组织交通。小区的入户通道，根据业态你是高层的话，人流量比较多，那你就在三米左右，如果说多层或者住宅的话，那种就控制在2米5左右，景观步道的话，一般在1.2到1.5米左右，这就是标杆企业的对道路设计的一个控制指标，为什么要这样控制呢?大家去想一下。

　　标杆企业总结出来的总的来说，整个小区的道路面积它就占总用地面积比值是应该控制在10%到18%之间。这个数据大家掌握之后，我就说你就可以做，比如说做道路的目标成本的一个测算，比如说你的目标成本你的整个小区面积有多少?然后你乘以18%，那就是你的道路面积。你可以再根据这个情况取10%到18%中心值都可以，然后再根据你的建造标准，你怎么做你这个道路，然后再测算。有量了，然后有价，你的成本就出来了。

　　再给大家分享一个竖向设计的一个控制标准。标杆企业他们首先要求要因地制宜，减少土方工程量，尽量的是土方挖填平衡。然后通常情况下场地最低点的设计标高应到道路的最低点高两百以上，为什么呢?是因为大家都知道道路的两则往往都安了很多排水管道、很多综合管网，它高于以减少地面排水的一些设施的一些投入。第二，在满足规范的前提下，那应该按照土方费用最小的原则确定场地标高，我们经常做的怎么来做这个场地的一个标高和一些挡墙的一些设计。说在场地坡度小于8%的时候，竖向设计尽量控制以缓坡地形为主，减少土方开发量。场地坡度如果大于8%，那就结合原始地形，设计成台地装不要修成高平坡高挡墙。如果说地下车库就要尽量地结合停放区域设置，减少土方开发量，在坡度大于8%的台地中形成地下车库如果说高差比较大，就宜采用分片区分标高设置的一个模式，从而减少土方外运。如果说场外的这些活动是运动场这些还有中心绿地等，尽量的结合停放区域设置满足土方平衡。当然你在设置场外这些标割活动场地，这些你还要根据它如果说它还要挖淤泥换庭，虽然是回填，但是有的还要清淤换庭这些，那里都要结合多方案的一个底角，不是盲目的，就去遵从这种规律。

　　组团的划分，一般以十个十个10万平米作为一个单元，为什么要这样?组团的划分的话，以十10万平米作为一个单元，这样的话，它有利于那个有节奏化的施工销售和交付使用，另外一个也是我们讲的一些成本策划，地下车库建议独立的实施，提升物业保安减少后期物业的一些费用我们都测算了一下。

　　我后边有一个案例，专门给大家讲组团如何划分，然后地库还有商业如何来分阶段实施，为什么要这样策划?后边我有个案例给大家重点讲解。反正总是大家觉得在划分那个单元的时候要尽量的结合，结合你的分阶段实施。然后结合你的物管今后的物管费用，这些保安亭的设置这些来综合考虑。还有一个就是供应配套公共绿化，这些能够分期的尽量的分批实施，也是节约我们的资金成本。

　　这个课件后一共有三四百页，所以说这块我跟大家分享两三个具体的就行了，因为我们毕竟只有40分钟的时间。

　　成本管理之浅谈如何构建成本管理体系(下)

　　总之在方案阶段我们成本策划的一些措施，我们把那个成本就分成三大块：一个就是结构性的成本;一个就是敏感性的成本;一个就是功能性的成本。不同的成本性质我们处理的方式是不一样的，比如说结构性的成本，结构性的成本我们是要求在保证安全的前提下尽量的省，如基础，把梁、柱、墙这些大家感受不到的，所以说这一块我们要严控。敏感性成本指的是客户感受较深的，如外墙、大堂、精装修、园林景观、智能化这些是客户他实实在在能够感受的到的，能够冲击他眼球的，所以说这块我觉得该投入就要投入。第三个功能性成本指的是物业用房设备用房这些它是配套设施，在这一块我们要求合理就行了，所以说在万科的话他有七项指标非常严格，大家知不知道它是哪几项指标，如果这七项指标如果说超了标的话，它们一定是要严控的，而且是要重点去审查的。

　　我直接给大家说万科的七项指标。这七项指标他们管控得非常的严，主要有：一、标准层的钢筋含量;二、标准层的混泥土含量;第三、窗第比;第四地下室层高;第五地下室的车位平均面积;第六地下室钢含量;第七软硬景的一个面积比例。这七项指标万科控制得非常的严。如果这七项指标同时发挥效益的话，你的单方成本减少145到260元每平米左右，试想一下，如果说你开发量有500万方来计的话，也就降低成本十个亿，所以说成本的策划非常关键在前期。但是万科这个企业我觉得它值得大家学习，它不是说单一的下达指标，它还要帮助下边的人如何去达成目标。抠地下要更精进标准，所以说这也是万科值得大家学习的一个地方。

　　我们再讲第三个小点：目标成本如何确定?目标成本确定的话，首先是你要做好合约规划，要做好成本科目。什么是成本科目?是为了推动成本管理的标准化规范化统一成本口径，在这一块的话，我们一定强调财务部给成本部关系非常密切，一定要和财务部统一成本科目一般的话我们是这样的，在那个科目一二三级以上我们完全以财务保持一致，以下的话我们就看合约规划了就不在成本科目了。以前的话是一直做成本目标的话，一直要做到六级七级都是用科目在做。现在呢我们1、2、3级科目做，三级以下我们就用合约规划来做，就是合约规划。在这一个目标成本科目和财富之间沟通达成一致，在三体上和财富保持一致，然后形成自己企业。

　　每个企业的成本科目它是不一样的，可以根据自己企业的情况在已有的成本科目下再增加一些成本科目的级别。但是标准成本科目中已有的名称及编号不得改变，并且一二三级的话均不得有任何的删减，其他下边的话你和财务保持一致了，之后你下边的话你根据情况自行调整就可以了。

　　成本科目这边，它包括了我们二级科目有几项大的，一个就是土地成本的开发、土地成本、前期工程、建安工程、基础设施、配套设施、开发经济费用、管理费用、财务费用、营销费用，这就是我们的一二级科目的主要科目。

　　在方案阶段成本把控的重点我给大家捋一下。在方案阶段我就说说目标成本一定要确定的一个阶段，在这一块我们要做哪些事?一个就是要确定整体方案，你整个项目的整体方案，你的业态;第二就是要确定建造标准，这个很关键。设计、营销、工程、成本大家共同探讨确定重新造标准。第三就是确定业态各项指标;第四就是确定进社区标段的一些划分;第五就是确定推售策略及售价;第六就是确定目标成本;第七就是组织召开好项目启动会;第八就是整合好资源，调动好各个职能板块的特长，形成最终的方案成果。在这个方案阶段我们就要做这些事儿。

　　在这儿有一个案例，但是我因为是微课堂，我给大家展不开。就是我们如何做目标成本的一个案例分享，我给大家看一下表头。

　　在做目标成本这一块我一直自己也是这样在想;就是说我怎样把目标成本转换成合约规划;合约规划转换成招财计划;招财计划然后我动态的那个成本反溃;所以说我一直致力于把这四张表表达成了一张表。这个就是我的其中的一张表，所有的这些这几项我全部在一张表可以全部展示出来，这是我最值得给大家分享的。因为我从目标成本的缺点一直到我的目标成本的分解，分解到合同，分解的科目，分解到责任人，然后分解之后我怎么形成的招才计划，招才计划形成了我怎样形成的动态管理这一条线，我是怎样贯通下去的!这个我觉得很值得跟大家分享。

　　目标成本的分解，我们可以从两个层次来理解，一个就是分解的科目，一个就是分解的合同，也就是我们所说的合约规划。分解到责任人和责任部门，也就是我们说的责任成本，我给大家展示一下那个责任成本的一个案例。这个真的还有点不好展示!!!总之在那个目标成本分级的阶段，我们一定要做到这四点：一个就是统一成本科目;一个就是合约规划;第三就是制定招标计划;第四就是如何下到那个责任人。

　　目标成本的动态管理这块我就不讲了，这块大家接触的比较多。。

　　目标成本的考核：目标成本考核这块，我们主要给大家说几个指标。门口我们可以按月按季按年进行，首先我们把它分成了作业成本、清投控制成本。考核的指标主要以目标成本的完成速率，目标成本的完成速率是指对时间成本的一个考核，它等于已完成目标成本除以已用工工期、然后除以目标成本、除标准工期，它反映的是一个时间的成本完成速率。指标二就是目标成本的偏差率，目标准备的偏差率主要考核的是各个责任部门动态成本超目标成本的一个偏差程度，他是动态成本;你的动态成本减去目标成本除上目标成本的一个百分比，它是动态成本指的是总的动态成本和它还已发生和待发生的。第三就是目标成本的偏差率，它是考核成本编制的一个准确性，它这个时候一般是结算完了以后反映的是各个责任部门编制的一个水平。它是结算实际的完成成本及目标成本比上目标成本的一个百分比。指标是的话，比如说病根、清真方案的一些及时率。这些及时率的话，可以说可以从当月或者当季的已清楚的病根分数比上当月或者记共发生的变数，这么的一个百分点来反映你的清真病根的一个及时率。这些考核的话，我觉得可以根据企业发展的时期选择不同的指标来考核，指标考核我就列举这几个。总之在成本考核这个阶段，要选择适合企业发展阶段的考核指标，以激励为主，提高员工的激情。

　　目标成本的后评估：目标成本项目结束以后有成本不牵头组织工程、营销、项目、财务、物业等部门对目标成本进行考核。成本部要对部门的责任成本的完成情况进行统计分析，对各部门的成本控制工作，特别是成本所需的资料提供信息反馈的及时性，提出考核的一些意见。公司相关部门对这些计算结果确认之后，再由人力资源部来根据考核制度进行考核。其实我觉得考核是一方面，更重要的是还需对比其他项目客观评价项目整体的成本运营情况，进而反思项目的定位、规划设计、招标采购、施工管理等实施中值得总结和吸取的一些经验教训，这个是很关键的;同时积累经验数据，及时录入成本数据库，对公司的标准成本基准作出修正，为后续项目开发管理提供依据，这才是我们后评估的一个关键作用。

　　同时积累经验数据，及时录入成本数据库，对公司的标准成本基准作出修正，为后续项目开发管理提供依据，这才是我们后评估的一个关键作用。

　　成本数据库的话，大家在网上也有、自己企业也有，就是一个一个的excel表格，我给大家展示。

　　然后就是那个项目的一个后评估，我也有一个案例，但是在这就不分享了。

　　总之，主要就是这五个阶段、以目标为导向的成本管理体系，它主要是强调对成本的一个前期策划不均衡的使用目标成本、将目标成本分解到科目和合约规划，做好动态成本的管控和反馈、适当的成本考核目标、成本后评估形成数据库、案例库、知识沉淀，它涵盖的就主要是这些内容，如果说要展开的话，这真得花两天的时间给大家面对面的授课才跟大家讲的透彻。。

　　接下来就是我说的一个管理线组织平台、流程制度、团队建设、这一块的一个体系化建设，因为今天的时间关系，所以说也不必再分享，成本制度这块反正我常规的一个思路就是我有六大办法，这六大办法确定以后我基本上成本管管理的所有制度，所有成本关联的一些制度流程就在这六个办法中去解决，都找得到解决办法，这个也需要大家面对面的进行交流才行。

　　我现在给大家分享一下标杆企业的一个成本管控、他们的一个核心竞争力。

　　比如说龙湖，我觉得它的核心竞争力有三个：一个就是营销、景观、物业，这是龙湖的三大核心竞争力。龙湖的团队协同是非常好的、做得非常好，营销的话，他们样板房售楼处，它真的不仅是展示产品，它还展示功能服务。以项目的客户差异化，比如说：以教育为主的养老、交通、它全部给你展现出来，他思考让客户平时没产生冲动，拿什么逼单。未来的房屋销售他不是卖产品，而是卖生活卖生活的一种方式，所以说龙湖在营销这块做得非常的到位。在景观这块龙湖它也不是纯粹是为了做景观，它更多传递的是成本管理的一种理念，在重要的节点亮点的地方全部采用标准化，讲究的是两组三点.同样的景观资源效果，比如说龙湖，它只花400多，但在外边肯定是7、8百，才能够做得到它同样的景观效果，而且它有自己的苗圃，还可以避税，远近景观的比一般就控制在2:8。花钱都是围绕着两个方面去花，一个就是安全，一个就是销售去化.这两个方面去花，能够影响销售。第三个就是物业，大家一般理解的物业就是一些基础服务，基本上都是亏钱的，因为它是一个劳动密集型的服务，龙湖讲究的是增值服务，托管、理财、带病人挂号、代购等等，所以说它成立了龙湖会、这个龙湖会有四十几万人，它打进了一些消费平台，走社区概念，

　　客户满意度调查，所以说龙湖的客户满意度调查：满意度、忠诚度在购置房率都非常高都非常高的在这一块的话，那龙湖的购房率可以达到50%以上，所以说这个是相当不错的。。

　　目标成本落地的话，我总结了六个方面，举措一：目标成本的前期策划是成本管理的一个基础，措施二：目标成本的分解是成本管理的一个重要手段，措施三：项目启动会、成本动态的回顾是管理的一个重要方式，举措四：团队建设，文化建设是成本管理的一个核心。措施五：适当的绩效考核是成本管理的激励措施。措施六：成本数据库项目后评估是评价成本管理的一个重要手段，在整个我的思路里边。 我还可以跟大家分享两个观：一个就是我跟大家分享管理的重点，其实就是管理界面。观点二：成本管理的重点就是成果的一个传递。我会给大家讲龙湖是怎样进行成果传递和管理界面是怎样来划分的?

　　因为时间的关系，所以说今天我就给大家分享到这儿。确实因为我第一次上微课，而且感觉内容也蛮多，一下子也跟大家交流不透彻，接下来的话大家可以在具体的提一些问题，或者再来听那个我的内训课都可以，要不今天就这样。

　　学员老师问题互动

　　标杆商业地产总裁研修班任课导师苏李荣

　　标杆班焉总提问：

　　三四线城市住宅建设中，地下车位的去化速度慢，带来的财务成本解决方案。2地块商住比配比中，商业占比逐步增加带来的现金流回收成本解决方案。谢谢!

　　答：这个问题提得非常的好，特别好特别好。首先，我觉得为什么好、是因为我觉得它有一个大成本的系统思维，它不局限于我们只管施工阶段的成本，它考虑到了财务成本，其实我跟大家说：“未来的成本掌控肯定是成本的策划，不仅仅是管一些收风、清真、病根，它更多的还是要去管财务成本.管资金的资本率，因为财务成本占到了我们整个成本造价里头的百分之十几到二十左右”所以说这一块你不去管的话，你现在总的利润就只有百分之十几，你不从这些去挖的话，你今后未来的财务成本的话消失到你的很多利润。

　　73:这样说吧，地下车位的去化速度慢，带来的财务成本如何解决?我觉得“我和商业的一块说、可以考虑从四个方面：

　　第一：首先解决怎样降低施工的成本，比如说在方案的设计的时候都要充分的去考虑，遵循的原则就是以最低的配置标准满足使用需求和政府需求。因为车库的这种情况，它是以你最低的配置标准，就是说我最低的配置标准去满足使用需求和政府需求就行了，不要考虑去给它配置高大上这些，如何去用最低的标准呢?

　　比如说：我们控制车位的面积，车位面积是大家经常都讲到的，比如有的洋房一般在30左右龙湖它可以做到27、高层的话在35以内，龙湖它可以做到32 ，比如说：还控制层高控制钢筋含量，混凝土含量充分的利用地形半隐埋不采用排风系统等等这些措施来降低施工的成本。

　　第二：就是降低实筋的成本或者说降低融资的成本，因为车库设计与住宅商业要让它尽量的分开，独立施工，不要整体修建，尽量的是在后期修建后期销售，这样的话就可以减少你一些前期的投入成本，车库的话一般都是在交房以后才销售，这个时候价格才起来，所以说你就不要修建，所以说在设计的时候就考虑分开和住宅分开。

　　第三：就是降低土地增值税，把车配套车库工筋这些尽量的给溢价能力高的商业业态放在一块去，尽量的有意识的往这边靠，在溢价高的地方尽量的多分摊一些建设成本，从而减少一些土质稅。

　　第四：就是综合考虑整体溢价，比如说：以商业配套做一些赠送，如超密集与商业配套来销售，把车库的这些灰空间做一些赠送面积，假如说我要修个超市，它本来要3000平米的，但是你考虑的可以和车库共用一些就可以休2000平米，然后赠送一千平米的一些空间给那个超市、综合来考虑它的整体溢价。

　　所以说我认为从这四个方面：第一：直接降低施工的成本，第二：就是上降低融资的成本。第三：降低土征税。第四：就是综合考虑整体溢价。我不知道这个问题，交流清楚，没有。商业地块配比中商业的配比增加带来一个现金回流的方案，这一块的话跟那个车库差不多的，也是要求从设计定位开始就终身考虑，一定要考虑它独立修建、而不要修、新在租的下边。因为你修在下边的话，一个是影响住宅的速度，不能让住宅最快的达到销售条件、

　　另外一个商业业态定位的话尽量考虑周全，你要开哪些，是哪些业态进来、餐饮或者是一些配套服务的这些进来.银行、理发店、这些进来你要充分的去考虑，进深的话，一般不超过11到12米 、进深不超过15米，一般不超三楼。如果说超过这些，你要专门去考虑他的一些成本.

　　我们以前对那种沿街商业的话，我们一般都是要单独修，而且如果说你要考虑：假如说你前期你要用来做一些临时的办公室售楼处或者其它的一些用处的话，你都可以考虑提前修建，而且结合你今后的几年使用来修建，如果说你没有这些需求的话，那你就是在需要销售的时候再去修建，不要提前投入、减少你的融资成本和资金的前期投入量，它跟车库这块也是差不多的，这个问题就分享到这。

　　群一中建：项目实际利润远远低于方案阶段目标利润，问题到底出在哪里?

　　答：项目实施阶段的成本远远低于方案阶段，这个问题说起来非常多，问题在哪我就觉得是前期的策划的时候方方面面就要考虑到位，所以说开始我再做、它要各个专业都要推引到位，而且要把你未来的风险都要考虑进去，然后你落地只是去按你思考成熟的东西去一步一步落地，所以说你后期的话相差很大，那个原因是非常多的，所以说在这的话一一不好列举出来。

　　我觉得肯定就出在你方案定位的时候或者设计阶段的时候，然后不断地调整，不断的变更，像这种情况肯定是设计调整变更是非常大的，所以才会出现差距这么大，肯定你们变更不少、如果出现这种情况的话。

　　五群：问题从那方面能看出成本测算是否准确、科学??

　　答：从哪些方面能看出成本测算是否准确科学从哪些方面的话，我觉得首先一个是对标和标杆企业对标，你看你的这些指标的话和标杆企业对标出入有多大，然后找到你的原因，还有一个就是感觉你自己在整个团队里边，你感觉顺不顺，整个平台的搭建好不好，然后大家做事是不是做到了极致，然后部门之间的协同是不是能够到位，如果你自己都感觉好，那肯定也要七八十分，然后你再和标杆企业对比的话，然后指标你能够做到标杆企业的指标甚至比标杆企业还要好一些，那你肯定好，所以说我是这样来看的。。

　　四群：问题如何建立一套适合的成本管理体系,并且有效推动下去?

　　答：就是我今天给大家分享的这条主线也从五个方面，业务板块的话就从五个方面：

　　一个就是目标成本的确定、然后目标成本的分解、然后目标成本的动态管理、目标成本的考核、目标成本的后评估这五个阶段来进行。从管理性的话：一个就是;组织机构和平台的搭建，一个就是;流程制度的建设和完善，然后就是能力的培养。你把这五个板块的业务板块经理好了，然后再把三个管理版块建立好了，我就觉得成本管理体系就已经立起来了，有效的落地措施这个蛮多，所以说我还是建议大家面对面交流比较好一些，因为我在这展现不出来。

　　湖南大汉集团 提问：请讲一下标杆企业(比如，龙湖)成本系统的组织架构(人员如何配置)。

　　答：这个我倒是有一个成本系统的组织架构，我给大家看一下它的架构图，我给它拍一个照。

　　这就是那个信贷企业龙湖的一个运营体系的一个组织架构，它基本上还是职能式的。比如说工程、成本、设计，这些都有职能部门管，然后由派到各个项目部去支撑这个项目的一些工作。这就是这个项目的组织架构，但是在前期的话，比如说做项目方案阶段或者目标成本阶段的时候，它是至少要15个人以上去做、做出来了之后，然后就是这些项目团队去具体落地。

　　湖南大汉集团 我觉得目前成本管理最大的困难和矛盾是部门间的协同，老师觉得还有哪些?如何处理较好?

　　答：这一块我有很深的感受，因为我说了其实我就是从成本预算上的人员，然后做到成本总的.经常都和工程部、设计部，在下边迂回过去、迂回过来的打不完的架。所以说这块我觉得龙湖做得相当好，我会给大家讲龙湖的项目启动会，他的成果是怎样出来的，在这个之前过程、部门之间是怎样来协同做这些成果的，我就给大家讲一个案例，比如说就是招投标合同办理、我做招标采购的时候，我的招采计划、我是怎么做出来的?几个部门之间是怎样来协同的?另外一个我招标之前的前期准备工作工程部他是怎样在提合约需求的?我把这个案例一分享，你们就感受得到部门之间该怎样的协同。我再补充一点，刚才那位朋友说的部门经的协同，比如说：我说的我的观点之一就是界面如何管这个界面一定要分清楚，如果说你能把这个界面说清楚，部门之间的职责就清晰了，部门之间的职责清晰了，它做什么做到什么标准，你再把标准给大家确定清楚，它的比照这个标准做做了之后形成成果，然后传到下一个部门去它就形成成果的一个传递。只要你职责清晰标准清晰有成果，我觉得这种配合起来那就没有什么问题。我随便问大家，比如说你知不知道你们单位的目标成本科目，谁来牵头做牵头部门这个部门相当重要，牵头部门他一定是要把这个事牵起头形成闭环形成一个最终的一个成果才算完成，比如说你们的双方谁来组织里面的是竞价标准。你们哪个部门来牵头做?你们清晰吗?竞价标准他要做到什么程度?他诚信的成果是怎么样清晰吗?所以说如果说在这些不清晰，那对不起我们几个部门经常开会，我们把成果统计出来形成效果，然后找出牵头部门，所以说这块的话我觉得我建议还是给大家进行案例分享比较好。我这种说起来的话我自己都觉得很空泛，但是我也我在微课堂我也不便于给大家展示

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