企业管理培训中房地产企业商业模式

　　企业培训网将对企业商业模式定位的方法做一个深入探讨，企业培训网的小编要确定房地产企业的商业模式，必须要回答三个问题：做什么?在哪里做?怎么做?即选择什么样的产品和业态、进入什么样的区域和选取什么样的价值链定位。企业培训网将房地产企业的商业模式定位可以通过这三步来确定。

　　一、价值链定位

　　“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

　　由此可以看出，企业的价值链定位对决定企业的综合竞争力至关重要。分析房地产开发的价值链，一方面可以了解房地产开发价值链的各个环节的增值情况，根据不同环节的增值情况，对这些环节采取相应的战略举措，对需要加强的环节进行强化，对于增值幅度有限或不擅长的环节，完善业务外包管理;另一方面，可以通过分析不同价值链组合，了解其增长和盈利特点以及对资源的需求状况，为确定房地产企业的战略定位服务。

　　房地产价值链的几乎所有环节都是可以社会化的，都可以通过外包实现，但在整个开发过程中，投资决策和土地获取两个阶段在整个价值链中增值最大，是整个价值链中最为关键的环节，因此需要房地产企业加大这两个环节的资源配置。对于其他价值链环节，企业可根据自身的资源和能力与处于价值链上的其他企业共同合作，构建最有效的价值链，强强合作，弥补自身资源和能力的不足，共同完成价值创造的过程，这不仅能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争力。

　　二、产品业态定位

　　在协议出让土地时代，一块土地究竟是用来做住宅、做商业还是做写字楼，产品选择更多的是一种机会主义，有什么样的土地，就做什么样的产品。随着土地招牌挂政策的实施，土地的获取变得越来越，对于产品的选择，选择什么样的土地，做什么样的产品，已成为房地产企业战略选择的关键，已成为房地产开发企业重要的战略选择。

　　经过实际打分对比分析可以看出，住宅产品在市场规模和市场成长性指标上得分均是最高，同时也有较强得盈利能力，市场竞争程度较弱，是三种产品中吸引力最高的产品;商业营业用房在市场成长性和赢利性上得分最高，尤其在赢利性上，是三种产品中最好得一种，从综合评分来看，得分仅次于住宅;办公楼在三种产品中得分最低，市场规模最小，而且市场竞争程度较高。

　　从住宅的三种细分产品来看，中档住宅在市场规模和市场成长性上得分均是最高，赢利性也较强，市场竞争程度较弱，在三种产品中吸引力最强;别墅和高档公寓的市场规模较小，但赢利性最高，而且未来的成长性也较好;低档商品房和经济适用房在市场规模、市场成长性和盈利性上得分均是最低，市场吸引力较差。

　　三、区域定位

　　随着房地产行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对未来增长的看好，特别是国土资源部11号令在各地相继实施，土地交易公开化为房地产企业跨区域发展扫清了最大的障碍。房地产企业不在受区域的限制，企业可以自由选择进入哪个城市，但同时，土地招牌挂也是一把双刃剑，企业在资源和能力有限的情况下，不可能盲目扩张，进入哪个区域、哪个城市，已成为企业一项重要的战略选择。

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