企业管理课程人物解析之杨元庆——我们必须顺应巨变

　　杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路;而每一个考试程序都是固定不变的。此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。

　　比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。“有时，我会困惑：这样受折磨，到底是为什么?”在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。

　　来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。他的英语老师马跃认为杨“相当聪明、而且很有毅力”。

　　“老板都能如此，下面的人谁还敢不好好学?”一位联想中国员工表示。联想集团高管的英语在两三年时间里都过关了。中国宽带产业基金董事长田溯宁为此很佩服杨：“一个人40岁了，在中国已经成功了，还把家搬到纽约，重新开始学习英语。这很不简单，我就做不到。”

　　2005年，联想并购IBM PC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。并购后不久，柳传志去北京大学光华企业管理学院讲管理课程，他在课堂上做了一个随机调查：“看好这次并购的同学请举手”。全班90多个同学，只有3个人举手赞成。柳传志一看，还有两个是联想员工。他后来反思：“这种不看好，原因很简单。IT行业里的并购失败率高达75%。”

　　而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。2004年，李东生收购了阿尔卡特手机。但此后TCL就陷入了长达数年的亏损。一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。杨元庆冷静分析：“头18个月，最关键的是留住员工和客户。”

　　时隔多年，联想集团副总裁戴维·希尔还记得当初并购时，IBM办公室里弥漫着的那种惶恐情绪。“我们完全不知道未来会如何。就像结了婚，还没有见过新娘。”联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBM ThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉OK。

　　“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBM PC业务的客户。为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。而IBM员工流失率，也被控制在了2%以内。

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