大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”，即因为企业成功了，所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩归功于他们的文化，他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类的话，并进一步说“不信，看看海尔和华为”。

问题是，是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制?如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制(主要是激励机制);如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”。

先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化，能够让员工忘情投入，但没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能，那只可能老板是耶稣，或者你要成为稻盛和夫吧。

再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子：美国流媒体公司Netflix以残酷管理而出名，其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就会让你走人。甚至也根本不做培训，他们觉得只和成年人玩才是最有效率的。这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指，几年时间里在二级市场上估值增加10倍!他们认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”翻译得更简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁、留下谁，这就是你们的企业文化。”

说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。

现实中，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。他们以为，自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工，让所有人和他一样对企业充满热情，但员工关注的是自己的收入。

当然，有“心计”的老板们一样，他知道员工的诉求，也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。

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李主任 13911555994