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均衡销售计划与生产计划
  • 更新时间:2019-11-19 14:32:16
  • 资料大小:未知
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  • 评分等级:★★★☆☆
  • 关键字:2019-11-19 14:32:16
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  生产型企业

  按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。

  计划的拟定

  (1)销货计划

  现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。

  这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。

  (2)月计划

  每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。

  除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。

  工作任务指派

  生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。

  编制生产计划前准备事宜

  (1)物料是否齐备;

  (2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;

  (3)材料使用途径;

  (4)了解市场需求;

  (5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;

  (6)生产进度的有效跟踪与控制;

  (7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下,漏下;

  (8)信息需及时反馈与跟进;

  (9)适当考虑异常情况;

  (10)了解车间产能;

  (11)管理好独立需求;

  (12)质量情况及品质控制;

  (13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的情况;

  (14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:前工序先采购;

  (15)了解物料的性能;

  (16)物料的采购周期及到料情况跟进;

  (17)合理地调配人员;

  (18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;

  (19)与工程、技术部门联系技术支持;

  (20)制定和查看相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。


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