前言：
俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一 王霸》）聪明的老
板擅长抓住要点（纲要和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板擅长抓住要点
（大政纲要），一切事情都能够（落实到位）处置周详；老板喜欢（身体力行）事事都管周详，结果是一切事
情都容易旷费。一个企业在创业时期，老板常常是身体力行、全责全能，这对企业的快速决策和开展是有益处
的。但是，等到企业上了一定范围，老板就要逐渐退出一些事务性工作，分权受权给其他贤能之士，树立团队
管理和现代公司制度。否则，老板假如太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
“受权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好受权呢？这其中最重要的就是权利和义务的统
一。即，在向员工受权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的义务范
围，让被受权的员工可以在具有权限的同时，能够独立担任和彼此担任，这样才不会呈现管理上的紊乱。也就
是说，被受权的员工既有义务主动地、有发明性地处置好本人的工作，并为本人的工作结果担任，也有义务在
看到其他团队或个人存在问题时主动指出，协助对方改良工作。
有效受权是现代企业管理对企业经理人提出的更高请求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手
，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调发动工的积极性，充沛发挥组织的整体优势？我在咨询和培
训过程中，见到大多数杰出的管理者至少都有一个共同的特征：相当水平的受权，让下属无限的潜能得以发挥
。受权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！
要在今天的商业环境中获得胜利，组织需求每一个人，包括一线工人和最高管理层的学问、思想、客观能动性
以及发明力。优秀的企业将每一个都转变成企业的指导者，使他们以主人翁的态度为企业不时发明价值。因此
它们取得了宏大的胜利。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是发明一个充沛受权的环境？答案就是发明一
个充沛受权的环境，使一切员工能全身心肠投入工作，为组织获得佳绩而共同努力。
有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人受权方面，我则强调：受权管
理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉浸于权利的人只会扼杀本人获得更大业绩的潜力和可
能性。管理的重点是控制，指导的重点是鼓励与受权。减少控制，增加鼓励与受权，即“少管理多指导”，这
契合新世纪简约管理的大道与趋向。经过有效受权与鼓励，优秀的指导者得以用简约的、低本钱的办法让员工
自动自发、发明性地工作。受权就是复制本人，就是让他人为你工作，是放大本人时间的杠杆，是决议一个指
导者才能上下的标志。首创性提出了“受权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这受权7步骤的心得领会以及
一些案例及其剖析，助你有效控制受权技巧。受权普通包括三个要素：
第一个要素是任务自身，即请求部属完成某项工作。
第二个要素是权利，即赋予部属完成某项工作相应的权利。
第三个要素是义务，即部属所要承当的工作义务。
受权三要素相辅相成，缺一不可——只要把握了以上三个要素，才干为一次胜利的受权打好根底。我们先看一
个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。具有四万员工、下属四个集团，全球简直
一切的地域都有分支机构的巴林银行怎样会垮呢？由于一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的买卖员之一
。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的
工作十分出色，业绩也很突出，听说他一个人挣的钱一度到达整个银行其别人的总和。为了表示巴林银行对人
才的注重，董事会决议采取一个政策，让李森具有先斩后奏的权益。可巴林银行没有料到，正是这一决议，使
巴林银行走上了消灭的道路。
从1994年底开端，李森以为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品买卖，希冀应用不同地域买卖市场
上的差价获利。这一举措假如放在他人身上，早就惹起上面的检查了，可是李森有先斩后奏的权益，没有人对
此表示异议。后来，在已购进价值70亿美圆的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期
货市场上做价值约200亿美圆的空头买卖。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未依照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每降落一点，
巴林银行就损失200万美圆。李森又试图经过大量买进的办法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数
的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美圆化为乌有，而整个巴林银行的资本和储藏金只要8.6亿
美圆。虽然英格兰银行采取了一系列的解救措施，但都没能救活这家具有233年历史的银行。
在二十世纪最后十年期间，受权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概
念之一。受权并非意味着使其别人权利更大。相反，受权使我们所在的机构愈加高效。受权的目的指导管理者
发明一种更能进步执行才能，使人们之间更能停止正确评价的环境。
《有效受权培训》，能够指导管理者该如何受权一词的特定含义引入工作之中；指导管理者树立一种新机制以
使每个人、包括经理在内获取权利；指导管理者成为更优秀的指导者；指导管理者在工作中求得开展，变得愈
加有学问，从而愈加容易互相了解，最终取得更充沛的权利。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得
好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深化细想，恍然大悟：管得少并非阐明管理的作用被弱化了，效率
管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——
在中国度电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他以至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请
示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再分开，晚上历来不干活。”何享健笑说
。在业界，他对高尔夫的钟爱很是知名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上渡过。而
同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位开创人老板听说如今每天工作还超越10个小时。
一位十分熟习美的内部运作的同业人士指出，何享健的本领指导管理者“能把职业经理人放得很远，又能收得
很紧”。经理人在享用充沛受权的同时，也承受着严峻的业绩考验。持久以来，何享健非常认可一些跨国企业
的做法，运营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证
明本人的时间很短，基层的业务员普通只要3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习气于承受这样一
种文化，业绩指标达不到，即刻换人，假如到达了，上至经理人下到一个普通的销售员所取得的奖金鼓励也是
行业内最为可观的，以至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让他人替本人操心正是何享健最让同行羡慕的中央。美的经理人对企业将来3至5年的危机感显而易见，他们中
一些人的忧虑感以至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我以为我的经理人是最优秀的。
在企业里，我什么都不想干，不想管。我也通知我的部下，不要整天想本人怎样把一切的事情做好，而是要想
如何把事情让他人去干，找谁干，怎样为他人发明一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
掌控体系，说的多好——但在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型受权，
它的特性是管理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了获得良好的结果，特别注重过程管
理。这种受权方式给下属宏大的心理压力，同时也培育了下属的依赖性。放不开手的属下只要惟命是从，不做
任何决策、不负任何义务。固然管理者操心费心，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无发明力，目的的
达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的受权，其实就是没有真正的受权，管理着必需亦步亦趋地监
视下属，而下属分开管理者的指导就会手足无措。这样的团队怎样可能有执行力呢？无论多么圆满的方案，多
么巨大的目的，胜利与否只能依赖管理者一个人，这种情况关于一个企业是相当风险的。
可见，在理论中，没有支持，得不到受权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老
部下跟亲随，常常是制度的毁坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们
何?正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了
。而得到老总的支持与受权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只需违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信
他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要
的，胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的受权，关于企业有什么益处呢，有以下两点：
1、经过有效受权，受权者将庞大的企业/组织目的轻松地合成到不同人身上，同时将义务过渡给更多的人共同
承当，让团队每一个职员愈加有目的、愈加担任任、愈加投入、更有发明性地工作，产生“四两拨千斤”的宏
大力气和“九牛爬坡，个个出力”的协作肉体。
2、经过有效受权，企业减少了控制，摆脱了依从，指导者从权利的懊恼中走出来，被受权者增加了自主性，
感遭到了义务感，进步了工作的能动性，加强了自我管理才能，取得了更快的个人生长。有效受权为企业带来
了较高的鼓励程度、高效率的团队和优良的业绩。
总之，受权就是复制本人，就是让他人为你工作，是放大本人时间的杠杆，是决议一个指导者才能上下的标志
。
